„Life Science“ an Universitäten: Integre Führung unter chronischem Hochdruck

Die Rahmenbedingungen in der universitären Lehre und Forschung erschweren es, kooperative Teams zu bilden und zu führen:

  • Die Mitarbeitenden des akademischen Mittelbaues arbeiten oft in Kettenverträgen. Diese sind nach dem Wissenschaftszeitvertragsgesetz vorgeschrieben. Die einzelnen Arbeitsverträge sind meistens auf zwei bis drei Jahre befristet und können theoretisch bis zu zwölf Jahren dauern. Teilzeitbeschäftigungen verlängern die Höchstbefristungsdauer nicht.
  • Die Weiterbeschäftigung hängt formal an individuellen Erfolgen, wie zum Beispiel Promotion, Habilitation, Anzahl und Qualität der Publikationen, Einwerbung von Drittmitteln, Qualität der Lehre.
  • Die Entscheidung über die Weiterbeschäftigung treffen die Inhaber von Leitungsfunktionen persönlich. Ihre Entscheidungen sind wie die von Fußballschiedsrichtern kaum anfechtbar und liegen innerhalb weiter Grenzen im persönlichen Ermessen. Persönliche Disharmonien mit einem leitenden Wissenschaftler sind daher potenziell fatal; es besteht ein erheblicher Konformitätsdruck.
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Integre Führung: Ethisches Handeln von Vorgesetzten

Was passiert mit hochmotivierten Mitarbeitern, wenn die Vorgesetzten ihre Vorbildfunktion nicht wahrnehmen? Und wie lässt sich das vermeiden?

Die Situation

Eine junge Mitarbeiterin tritt voller Freude ihre neue Stelle als Junior-Marketingmanagerin an. Die Aufgabe gefällt ihr gut, sie stellt jedoch nach kurzer Zeit fest, dass ihre direkte Chefin offensichtlich nicht sehr gut mit ihrem Vorgesetzten, dem Marketingdirektor, zurechtkommt.

Einige Wochen später bestellt der Marketingdirektor die Juniormanagerin in sein Büro und äußert nach kurzem Vorgeplänkel, dass sie inzwischen ja wohl auch schon festgestellt hätte, welche Unzulänglichkeiten ihre direkte Vorgesetzte habe. Er würde sehr gerne konkrete Hinweise von der Juniormanagerin über Fehlverhalten jeglicher Art ihrer Vorgesetzten erhalten, um den Low-Performer-Prozess möglichst schnell beenden zu können. Wenn die Juniormanagerin ihm hierbei hilfreich zur Seite stünde, solle dies nicht zu ihrem Nachteil sein, denn dann würde ja bald eine entsprechende Stelle frei, die schnell wieder nachbesetzt werden müsse.

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Erfolgreiche Mitarbeiterführung

Ein Interview mit Prof. Dr.-Ing. Hartmut Hoffmann

Anne Glöggler: Herr Professor Hoffmann, Sie überblicken ja seit mehreren Jahrzehnten den universitären Wissenschaftsbereich, den Industriebereich und den Verwaltungs- bzw. politischen Bereich. Sie hatten in allen Bereichen Leitungsfunktionen. Welche Unterschiede haben Sie bezüglich der Mitarbeiterführung in diesen Bereichen beobachten können?

Hartmut Hoffmann: Da gibt es zwei Aspekte: wie es sein sollte und wie es ist. Die Führung von Mitarbeitenden sollte ethisch, menschlich, anständig, ehrlich und achtsam sein, und zwar überall. Leider ist es nicht so – oder man kann auch sagen – es ist noch nicht so. Hier jedoch nach Unterschieden zwischen Wissenschaft, Industrie und Verwaltung zu schauen, ist vielleicht nicht der richtige Ansatz.

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Die Führungskraft nur noch ein Coach?

Einige Autoren empfehlen heutigen Führungskräften, mehr Mentor und Coach ihrer Mitarbeitenden zu sein und weniger Chef. Um diese Empfehlung richtig einzuordnen, ist zuerst die Frage zu klären, was Führung eigentlich ausmacht.

Personalität und Funktionalität

Es gibt personale Führungskonzepte, zum Beispiel das Konzept der integren Führung, die den Menschen in den Fokus nehmen, und funktionale Konzepte, zum Beispiel das Konzept des Shareholder Values, die die Mitarbeitenden nur in einer bestimmten Funktion sehen.

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