Zwischen „a Euzerl“ und „vü“*

*a Euzerl: ein Stückchen, ein wenig; vü: viel

Zwei Seiten einer Medaille

Die letzten Monate brachten viel Neues, Bedauerliches, Überraschendes und Einschneidendes; viele Veränderungen wurden erforderlich bei persönlichen Gewohnheiten, beruflichen Aktivitäten und Traditionen. Es wurden wie mit einem Scheinwerfer auch Themen ausgeleuchtet, die sehr unterschiedlich von den einen als „latent“, von anderen als „virulent“ eingestuft wurden.

Homeoffice

In der Vergangenheit war Homeoffice in Österreich eher ein Minderheitenprogramm, das von einer überschaubaren Anzahl an Arbeitnehmer*innen (für sich) und Führungskräften (für Mitarbeiter*innen) promotet wurde. Die Corona-Pandemie brachte hier eine massive (vorübergehende?) Beschleunigung.

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„Life Science“ an Universitäten: Integre Führung unter chronischem Hochdruck

Die Rahmenbedingungen in der universitären Lehre und Forschung erschweren es, kooperative Teams zu bilden und zu führen:

  • Die Mitarbeitenden des akademischen Mittelbaues arbeiten oft in Kettenverträgen. Diese sind nach dem Wissenschaftszeitvertragsgesetz vorgeschrieben. Die einzelnen Arbeitsverträge sind meistens auf zwei bis drei Jahre befristet und können theoretisch bis zu zwölf Jahren dauern. Teilzeitbeschäftigungen verlängern die Höchstbefristungsdauer nicht.
  • Die Weiterbeschäftigung hängt formal an individuellen Erfolgen, wie zum Beispiel Promotion, Habilitation, Anzahl und Qualität der Publikationen, Einwerbung von Drittmitteln, Qualität der Lehre.
  • Die Entscheidung über die Weiterbeschäftigung treffen die Inhaber von Leitungsfunktionen persönlich. Ihre Entscheidungen sind wie die von Fußballschiedsrichtern kaum anfechtbar und liegen innerhalb weiter Grenzen im persönlichen Ermessen. Persönliche Disharmonien mit einem leitenden Wissenschaftler sind daher potenziell fatal; es besteht ein erheblicher Konformitätsdruck.
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Integre Führung: Ethisches Handeln von Vorgesetzten

Ein Fallbericht

Was passiert mit hochmotivierten Mitarbeitern, wenn die Vorgesetzten ihre Vorbildfunktion nicht wahrnehmen? Und wie lässt sich das vermeiden?

Die Situation

Eine junge Mitarbeiterin tritt voller Freude ihre neue Stelle als Junior-Marketingmanagerin an. Die Aufgabe gefällt ihr gut, sie stellt jedoch nach kurzer Zeit fest, dass ihre direkte Chefin offensichtlich nicht sehr gut mit ihrem Vorgesetzten, dem Marketingdirektor, zurechtkommt.

Einige Wochen später bestellt der Marketingdirektor die Juniormanagerin in sein Büro und äußert nach kurzem Vorgeplänkel, dass sie inzwischen ja wohl auch schon festgestellt hätte, welche Unzulänglichkeiten ihre direkte Vorgesetzte habe. Er würde sehr gerne konkrete Hinweise von der Juniormanagerin über Fehlverhalten jeglicher Art ihrer Vorgesetzten erhalten, um den Low-Performer-Prozess möglichst schnell beenden zu können. Wenn die Juniormanagerin ihm hierbei hilfreich zur Seite stünde, solle dies nicht zu ihrem Nachteil sein, denn dann würde ja bald eine entsprechende Stelle frei, die schnell wieder nachbesetzt werden müsse.

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Umgang mit anderen Meinungen

Eine Position

Die eigene Meinung offensiv zu vertreten, wird oft mit Durchsetzungskraft gleichgesetzt – ein Zeichen von Ich-Stärke. Eine Position zu einem Aspekt entwickelt zu haben, hat auch etwas mit intellektuellem Schafferstolz zu tun: Ich habe mich damit beschäftigt, mich mit vielen Meinungen auseinandergesetzt und dann letztendlich meine eigene Position formuliert: Das Ergebnis anspruchsvoller gedanklicher Arbeit, worauf man stolz sein darf.

Ringe um die Meinung des anderen

Wenn zwei Meinungen aufeinanderprallen und beide Personen von ihren Positionen sehr überzeugt sind, kann dies aber auch zu Konflikten führen, wenn hiermit nicht kooperativ umgegangen wird.

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Integrität zwischen Erfolgsdruck, Machtlosigkeit und sozialer Verantwortung

Ein Fallbericht

Szenerie: Das Tochterunternehmen eines Großunternehmens mit insgesamt 8.000 Mitarbeitenden geht Konkurs. Der Mutterkonzern greift ein, entschuldet die Tochter-GmbH, übernimmt die verbleibenden Mitarbeiter unter Zusicherung gleicher Konditionen wie Gehalt, Nebenleistungen, Altersvorsorge etc.

Im Mutterunternehmen wird der vormalige Arbeitsbereich als neue Abteilung in die Organisationsstruktur des Unternehmens integriert. Eine neue Leitung wird ernannt. Ihr Auftrag: ein ausgeglichenes wirtschaftliches Ergebnis nach 24 Monaten. Die übernommenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen integriert, eine leistungsfähige und professionell geführte Abteilung soll aufgebaut werden. Das Mutterunternehmen sichert der neuen Leitung großzügige sowohl materielle als auch strukturelle Unterstützung zu. Alles angerichtet für ein effektives Change Management?

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Mitarbeiterführung im Homeoffice

Führund von Mitarbeitenden im Homeoffice

Durch Corona verändert sich die Arbeitswelt. Gesetzgeberische Initiativen arbeiten bereits am Recht von Arbeitnehmern, im Homeoffice arbeiten zu dürfen. Sicher scheint zu sein, dass nach Corona die Arbeit daheim einen größeren Platz in vielen Unternehmen haben wird.

Anforderungen an Führungskräfte – Führung als Hauptaufgabe begreifen

Zuerst einmal müssen Führungskräfte die Führungsarbeit als wesentlichen Bestandteil ihrer Tätigkeit begreifen. Sie müssen akzeptieren, dass die Mitarbeiterführung zeitintensiver werden wird. Also weg von der eigenen fachlichen Arbeit, hin zum Mitarbeiter und hin zu intensiver Kommunikation.

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IL Integrity Leadership in der Unternehmens- und Mitarbeiterführung

Das Konzept von IL Integrity Leadership ist ein wertebasiertes Führungskonzept für Unternehmen und Non-Profit-Organisationen. Die Werte und Grundprinzipien sind: Personalität, Solidarität, Subsidiarität, Nachhaltigkeit und Gemeinwohl. Einzeln betrachtet sind diese Prinzipien alles andere als neu; sie erleben aber, vor allem in dieser Kombination, eine ungeahnte Renaissance.

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Vertrauen und sich kennen als Basis für integre Führung

Ein Fallbericht

Vertrauen, Vertrauenswürdigkeit und Integrität sind erst einmal abstrakte Begriffe. Sie werden aber konkret, wenn ihre Umsetzung im beruflichen Alltag betrachtet wird.

Die Situation:

Ein auf Basis seiner extrem effizienten, auffallend strategisch und analytischen Fähigkeiten frisch ernannter Senior-Produktmanager (PM) bekommt seine erste Mitarbeiterin: eine kreative muntere Junior-PM, die alles geben will, um ihre neue Stelle, nach der sie sich lange gesehnt hat, gut auszufüllen. Beide sitzen in einem Großraumbüro hintereinander in einer Ecke, die Umsätze ihrer Produkte, für die sie zuständig sind, laufen gut, aber die Stimmung zwischen beiden wird immer unangenehmer. Es dauert nur wenige Wochen, bis beide bei dem vorgesetzten Marketingleiter aufschlagen.

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Auswahl von Führungskräften in Unternehmen

Ein Bewerber kann in dem Auswahlverfahren für den Einstieg in die Führungslaufbahn eines Konzern nichts über seine Werte sagen. Er hatte offensichtlich nie in seinem bisherigen Leben über seine Prioritäten und Lebensziele reflektiert. Er wird nicht als Führungskraft zugelassen.

Ein Chef mit psychopathischen Zügen oszilliert permanent zwischen kumpelhafter Herzlichkeit und destruktivem Verhalten. Auf der Karriereleiter hatte er es bis sehr weit nach oben geschafft. Wie hatte er den Auswahlprozess jemals erfolgreich durchlaufen können? Kognitive Intelligenz und Fachlichkeit halfen ihm dabei, emotionale Intelligenz und Sozialverhalten wurden nicht hinterfragt.

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Führung im Wissenschaftsbetrieb

Viele Pharmaunternehmen mit innovativer Pipeline beschäftigen mittlerweile zahlreiche Mitarbeiter auf medizinischen Rollenprofilen – intern, außendienstbasiert, bis zu 25 % der Mitarbeiter – und erinnert damit in einigen Bereichen mehr an einen Wissenschaftsbetrieb als an ein kommerzielles Unternehmen. So ist auf der einen Seite essenziell, die Komplexität einer erfolgreichen Kommunikation mit Studienzentren oder hochspezialisierten Therapiezentren zu meistern, es birgt auf der anderen Seite aber auch Risiken für den kommerziellen Erfolg.

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