Von der Kollegin zur Vorgesetzten – den Wechsel aktiv gestalten

Ein Fallbericht

Wenn ein Mitarbeitender aus einem Team zur Führungskraft für seine bisherigen Kolleginnen und Kollegen befördert wird, hat dies Vor- und Nachteile. Erforderlich sind in jedem Fall ein Mindchange bei der neu ernannten Führungskraft und die Unterstützung durch die übergeordneten Chefs.

Situation

„Wann werde ich endlich von meinen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen als Vorgesetzte wahrgenommen?“ fragt sich eine erfahrene Praxisangestellte, die seit zwei Jahren in einer großen internistischen Gemeinschaftspraxis tätig ist.

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Digitale Kontakte zu Health Care Professionals – (k)eine Alternative zum Außendienst vor Ort?

Ein Erfahrungsbericht

Es ist mittlerweile eine Binsenweisheit, dass – bedingt durch die Corona Beschränkungen – digitale Kontakte einen größeren Anteil an der Kommunikation zwischen Industrie und HCPs haben im Vergleich mit dem persönlichen Gespräch der Pharmareferenten mit den Ärzten. Einige Kollegen aus dem pharmazeutischen Umfeld gehen soweit zu prognostizieren, dass mittelfristig der digitale Kontakt den klassischen Außendienstbesuch mehrheitlich ersetzen wird.

Möglicherweise wird das so sein, genau weiß das heute niemand. In jedem Fall wäre dies aber noch ein langer Weg, dem sowohl technische als auch rechtliche und psychologische Gründe entgegenstehen.

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Interkulturelle Kompetenz – kein „Nice-to-have“, sondern ein „Must“

Wissen. Reflexion. Handlung.

In unserer „globalisierten“ Welt, in der wir so miteinander vernetzt sind wie noch nie zuvor, ist interkulturelle Kompetenz eine Schlüsselqualifikation für Mitarbeitende, Führungskräfte und das gesamte Unternehmen.

Sich Verstehen – die Basis für Erfolg

Die Corona-Krise zeigt uns deutlich, wie vieles ineinandergreift und wie sehr wir voneinander abhängen. Das gilt sowohl für die Gesellschaft als auch für Unternehmen. Wir sind bereits so miteinander verbunden, dass wir folglich eine Verantwortung füreinander haben: für die Gesundheit jedes Einzelnen zum Beispiel, aber auch für unseren Umgang miteinander. Die Basis jedes Miteinanders und jeder Kommunikation ist sich zu verstehen. Und damit ist kein Kuschelkurs gemeint, sondern ein reibungsloses Verstehen im Sinne des Unternehmens und des Einzelnen. Wir können es uns immer weniger leisten, darauf zu verzichten, uns nicht zu verstehen, da sowohl das einander Verstehen als auch das Nicht-Verstehen unmittelbare Auswirkungen auf Firmenergebnisse und auf weiche Faktoren haben kann: die interne Stimmung, Gerüchte, das Image einzelner Personen, einer Abteilung und des gesamten Unternehmens. Fehler, Fettnäpfchen, Missverständnisse, bereits eine falsche Äußerung können den Erfolg einer Unternehmung oder eines Projektes gefährden.

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Professionelles Verhalten in Stress- und Krisenzeiten

Beruflichen Stress bei sich und den Mitarbeitenden zu reduzieren ist ein Kennzeichen verantwortungsvoller Führungskräfte.

Mehr als dreimal so viele E-Mails ***  Mitarbeitende sind nicht präsent  ***  Entscheidungen verzögern sich  ***  das Business läuft weiter  ***  viele kleine Dinge nerven plötzlich und Spannungen entstehen ***  Fehler häufen sich  ***  das eigene Frustrationslevel sinkt

Das sind die Situationen, die richtig Stress bedeuten können. Diese Faktoren können die Leistungsfähigkeit einschränken und auf Dauer sogar krank machen. Gerade wenn es zum Beispiel bei großen Veränderungen darauf ankommt, dass Führungskräfte und Mitarbeiter in der Organisation belastbare sind, ist es wichtig, sich als Chef dem Thema „Umgang mit Stress“ zu widmen.

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Mitarbeiterführung durch Ehrenamtliche in Krisenzeiten

Ein Praxisbeispiel

Mitarbeiterführung ist immer spannend und herausfordernd. Die Führung einer Organisation von Freiwilligen durch gewählte Ehrenamtliche in einer Krisenzeit ist jedoch die Königsdisziplin.

Ausgangssituation

Mitte März veränderte sich der Alltag in Österreich. Termine und Veranstaltungen wurden abgesagt. Es folgten Homeoffice, Kurzarbeit, Schließung von Geschäften, Kündigungen, Krisensitzungen etc. Für viele Unternehmer*innen und Manager*innen begann eine intensive Zeit: Die Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Homeoffice war anders als bisher, da Feedback, Teambesprechungen vor Ort, Ad-hoc-Austausch in den bekannten Formen nicht mehr möglich waren. Die bisherige Art der Kommunikation mit persönlichen Besprechungen, Telefonaten oder Mail reichte in vielen Fällen nicht mehr aus, neue Formen wurden nötig.

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