Entscheiden können

Von der Philosophie für die Führung lernen

Führungskräfte müssen entscheiden. Dies gilt erst recht in Krisensituationen mit vielen Variablen und offenen Fragen. Entscheiden ist wichtig, nur an welchen Kriterien kann man seine Entscheidung ausrichten? Entscheidungen im Unternehmen, in der Politik, in jeder Gemeinschaft haben immer mit Gerechtigkeit zu tun. Gerade hierüber lamentieren viele, da sie angeblich mit ihren Interessen nicht angemessen bei einer Entscheidung berücksichtigt wurden. Ein Beispiel aus der Corona-Diskussion: Wieso haben wir Einschränkungen, die anderen dürfen doch auch …? Hier müssen die Überlegungen ansetzen, da es viele verschiedene Formen von Gerechtigkeit gibt.

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Führung in der Schule – zwei Welten treffen aufeinander?

Ein Gespräch

Anne Glöggler: Herr Bangert, Sie sind Rektor einer Realschule, Dozent und haben jetzt aktuell ein neues Buch herausgegeben über Verhaltensweisen guter Lehrer. Gleichzeitig geht es um die Frage, wie Schulleiter ihre Kollegen und Kolleginnen in der Schule gut führen können. Was war Ihre zentrale Motivation, so ein Buch zu schreiben?

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Einerseits – Andererseits

Ein Denk- und Verhaltensmodell in Coronazeiten

Manfred Schmidt, Abteilungsleiter im Marketing eines Consumerkonzerns, fragt sich derzeit immer wieder. Wie verhalte ich mich jetzt richtig? Was tue ich, was lasse ich? Wie gehe ich selbst mit meiner Ungewissheit um? Wie komme ich meiner Führungsverantwortung nach? Er sucht den für sich selbst richtigen und stimmigen Weg.

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Zwischen „a Euzerl“ und „vü“*

*a Euzerl: ein Stückchen, ein wenig; vü: viel

Zwei Seiten einer Medaille

Die letzten Monate brachten viel Neues, Bedauerliches, Überraschendes und Einschneidendes; viele Veränderungen wurden erforderlich bei persönlichen Gewohnheiten, beruflichen Aktivitäten und Traditionen. Es wurden wie mit einem Scheinwerfer auch Themen ausgeleuchtet, die sehr unterschiedlich von den einen als „latent“, von anderen als „virulent“ eingestuft wurden.

Homeoffice

In der Vergangenheit war Homeoffice in Österreich eher ein Minderheitenprogramm, das von einer überschaubaren Anzahl an Arbeitnehmer*innen (für sich) und Führungskräften (für Mitarbeiter*innen) promotet wurde. Die Corona-Pandemie brachte hier eine massive (vorübergehende?) Beschleunigung.

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Schule leiten in Zeiten von Corona

Achtsam und klar!

Die Corona-Pandemie belastet uns alle; im Arbeitsumfeld die Mitarbeiter/innen und auch die Führungskräfte sowohl von Unternehmen als auch von Schulen.

Viele sich teilweise widersprechende Regelungen und Verordnungen, die Notwendigkeit, diese den Betroffenen verständlich zu kommunizieren und deren konkrete Umsetzung sicherzustellen sind oft eine Herausforderung.  Die Nerven liegen blank. Wie können pädagogische Führungskräfte hiermit umgehen? Wie lässt sich integre Führung in unsicheren Zeiten praktizieren? Welche Haltung und welches Verhalten werden berechtigterweise von Schulleitungen erwartet?

Vier Prinzipien pädagogischen Führungshandelns erscheinen hier besonders wirksam:

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Verantwortung

Verantwortung hat zwei Richtungen: Gegenüber dem Unternehmen und gegenüber den Mitarbeitenden.

Ich trage Verantwortung für zig Millionen Umsatz und habe Hunderte von Mitarbeitern. So oder so ähnlich hört man es oft von Führungskräften. Viele berauschen sich hier mit großen Zahlen. Nur, was heißt eigentlich „Ich trage Verantwortung“ und wie wird Verantwortung unter ethischen Gesichtspunkten gelebt –  vor allem jetzt in der Corona-Zeit?

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1st-line-Manager. Eine kritische Gruppe bei Veränderungen

Veränderungen können unterstützt, erduldet oder blockiert werden. Nicht alle Führungskräfte sehen Veränderungen positiv.

Kulturelle Veränderungen in Unternehmen sollen alle Mitarbeiter erreichen. Nicht selten sickern gute Gedanken und Strategien in einer Organisation aber nicht bis zu den Mitarbeitenden durch. Eine kritische Gruppe bei Veränderungen scheinen die 1st-line-Manager zu sein, die direkt mit den Mitarbeitenden zusammenarbeiten. Es gibt in dieser Gruppe Manager, die ihre Funktion als Durchgangsstation in ihrer Karriere ansehen. Diese stehen Veränderungen oft positiv gegenüber. Diejenigen Mitarbeiter jedoch, die den Sprung vom Mitarbeiter zur Führungskraft geschafft und bereits auf der ersten Führungsebene die Endstufe ihrer Karriere erreicht haben, diese blockieren oft.

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„Life Science“ an Universitäten: Integre Führung unter chronischem Hochdruck

Die Rahmenbedingungen in der universitären Lehre und Forschung erschweren es, kooperative Teams zu bilden und zu führen:

  • Die Mitarbeitenden des akademischen Mittelbaues arbeiten oft in Kettenverträgen. Diese sind nach dem Wissenschaftszeitvertragsgesetz vorgeschrieben. Die einzelnen Arbeitsverträge sind meistens auf zwei bis drei Jahre befristet und können theoretisch bis zu zwölf Jahren dauern. Teilzeitbeschäftigungen verlängern die Höchstbefristungsdauer nicht.
  • Die Weiterbeschäftigung hängt formal an individuellen Erfolgen, wie zum Beispiel Promotion, Habilitation, Anzahl und Qualität der Publikationen, Einwerbung von Drittmitteln, Qualität der Lehre.
  • Die Entscheidung über die Weiterbeschäftigung treffen die Inhaber von Leitungsfunktionen persönlich. Ihre Entscheidungen sind wie die von Fußballschiedsrichtern kaum anfechtbar und liegen innerhalb weiter Grenzen im persönlichen Ermessen. Persönliche Disharmonien mit einem leitenden Wissenschaftler sind daher potenziell fatal; es besteht ein erheblicher Konformitätsdruck.
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Integre Führung: Ethisches Handeln von Vorgesetzten

Ein Fallbericht

Was passiert mit hochmotivierten Mitarbeitern, wenn die Vorgesetzten ihre Vorbildfunktion nicht wahrnehmen? Und wie lässt sich das vermeiden?

Die Situation

Eine junge Mitarbeiterin tritt voller Freude ihre neue Stelle als Junior-Marketingmanagerin an. Die Aufgabe gefällt ihr gut, sie stellt jedoch nach kurzer Zeit fest, dass ihre direkte Chefin offensichtlich nicht sehr gut mit ihrem Vorgesetzten, dem Marketingdirektor, zurechtkommt.

Einige Wochen später bestellt der Marketingdirektor die Juniormanagerin in sein Büro und äußert nach kurzem Vorgeplänkel, dass sie inzwischen ja wohl auch schon festgestellt hätte, welche Unzulänglichkeiten ihre direkte Vorgesetzte habe. Er würde sehr gerne konkrete Hinweise von der Juniormanagerin über Fehlverhalten jeglicher Art ihrer Vorgesetzten erhalten, um den Low-Performer-Prozess möglichst schnell beenden zu können. Wenn die Juniormanagerin ihm hierbei hilfreich zur Seite stünde, solle dies nicht zu ihrem Nachteil sein, denn dann würde ja bald eine entsprechende Stelle frei, die schnell wieder nachbesetzt werden müsse.

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Professionelles Verhalten in Stress- und Krisenzeiten

Beruflichen Stress bei sich und den Mitarbeitenden zu reduzieren ist ein Kennzeichen verantwortungsvoller Führungskräfte.

Mehr als dreimal so viele E-Mails ***  Mitarbeitende sind nicht präsent  ***  Entscheidungen verzögern sich  ***  das Business läuft weiter  ***  viele kleine Dinge nerven plötzlich und Spannungen entstehen ***  Fehler häufen sich  ***  das eigene Frustrationslevel sinkt

Das sind die Situationen, die richtig Stress bedeuten können. Diese Faktoren können die Leistungsfähigkeit einschränken und auf Dauer sogar krank machen. Gerade wenn es zum Beispiel bei großen Veränderungen darauf ankommt, dass Führungskräfte und Mitarbeiter in der Organisation belastbare sind, ist es wichtig, sich als Chef dem Thema „Umgang mit Stress“ zu widmen.

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