1st-line-Manager. Eine kritische Gruppe bei Veränderungen

Kulturelle Veränderungen in Unternehmen sollen alle Mitarbeiter erreichen. Nicht selten sickern gute Gedanken und Strategien in einer Organisation aber nicht bis zu den Mitarbeitenden durch. Eine kritische Gruppe bei Veränderungen scheinen die 1st-line-Manager zu sein, die direkt mit den Mitarbeitenden zusammenarbeiten. Es gibt in dieser Gruppe Manager, die ihre Funktion als Durchgangsstation in ihrer Karriere ansehen. Diese stehen Veränderungen oft positiv gegenüber. Diejenigen Mitarbeiter jedoch, die den Sprung vom Mitarbeiter zur Führungskraft geschafft und bereits auf der ersten Führungsebene die Endstufe ihrer Karriere erreicht haben, diese blockieren oft.

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„Life Science“ an Universitäten: Integre Führung unter chronischem Hochdruck

Die Rahmenbedingungen in der universitären Lehre und Forschung erschweren es, kooperative Teams zu bilden und zu führen:

  • Die Mitarbeitenden des akademischen Mittelbaues arbeiten oft in Kettenverträgen. Diese sind nach dem Wissenschaftszeitvertragsgesetz vorgeschrieben. Die einzelnen Arbeitsverträge sind meistens auf zwei bis drei Jahre befristet und können theoretisch bis zu zwölf Jahren dauern. Teilzeitbeschäftigungen verlängern die Höchstbefristungsdauer nicht.
  • Die Weiterbeschäftigung hängt formal an individuellen Erfolgen, wie zum Beispiel Promotion, Habilitation, Anzahl und Qualität der Publikationen, Einwerbung von Drittmitteln, Qualität der Lehre.
  • Die Entscheidung über die Weiterbeschäftigung treffen die Inhaber von Leitungsfunktionen persönlich. Ihre Entscheidungen sind wie die von Fußballschiedsrichtern kaum anfechtbar und liegen innerhalb weiter Grenzen im persönlichen Ermessen. Persönliche Disharmonien mit einem leitenden Wissenschaftler sind daher potenziell fatal; es besteht ein erheblicher Konformitätsdruck.
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Integre Führung: Ethisches Handeln von Vorgesetzten

Was passiert mit hochmotivierten Mitarbeitern, wenn die Vorgesetzten ihre Vorbildfunktion nicht wahrnehmen? Und wie lässt sich das vermeiden?

Die Situation

Eine junge Mitarbeiterin tritt voller Freude ihre neue Stelle als Junior-Marketingmanagerin an. Die Aufgabe gefällt ihr gut, sie stellt jedoch nach kurzer Zeit fest, dass ihre direkte Chefin offensichtlich nicht sehr gut mit ihrem Vorgesetzten, dem Marketingdirektor, zurechtkommt.

Einige Wochen später bestellt der Marketingdirektor die Juniormanagerin in sein Büro und äußert nach kurzem Vorgeplänkel, dass sie inzwischen ja wohl auch schon festgestellt hätte, welche Unzulänglichkeiten ihre direkte Vorgesetzte habe. Er würde sehr gerne konkrete Hinweise von der Juniormanagerin über Fehlverhalten jeglicher Art ihrer Vorgesetzten erhalten, um den Low-Performer-Prozess möglichst schnell beenden zu können. Wenn die Juniormanagerin ihm hierbei hilfreich zur Seite stünde, solle dies nicht zu ihrem Nachteil sein, denn dann würde ja bald eine entsprechende Stelle frei, die schnell wieder nachbesetzt werden müsse.

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Professionelles Verhalten in Stress- und Krisenzeiten

Mehr als dreimal so viele E-Mails ***  Mitarbeitende sind nicht präsent  ***  Entscheidungen verzögern sich  ***  das Business läuft weiter  ***  viele kleine Dinge nerven plötzlich und Spannungen entstehen ***  Fehler häufen sich  ***  das eigene Frustrationslevel sinkt

Das sind die Situationen, die richtig Stress bedeuten können. Diese Faktoren können die Leistungsfähigkeit einschränken und auf Dauer sogar krank machen. Gerade wenn es zum Beispiel bei großen Veränderungen darauf ankommt, dass Führungskräfte und Mitarbeiter in der Organisation belastbare sind, ist es wichtig, sich als Chef dem Thema „Umgang mit Stress“ zu widmen.

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Integrität zwischen Erfolgsdruck, Machtlosigkeit und sozialer Verantwortung

Szenerie: Das Tochterunternehmen eines Großunternehmens mit insgesamt 8.000 Mitarbeitenden geht Konkurs. Der Mutterkonzern greift ein, entschuldet die Tochter-GmbH, übernimmt die verbleibenden Mitarbeiter unter Zusicherung gleicher Konditionen wie Gehalt, Nebenleistungen, Altersvorsorge etc.

Im Mutterunternehmen wird der vormalige Arbeitsbereich als neue Abteilung in die Organisationsstruktur des Unternehmens integriert. Eine neue Leitung wird ernannt. Ihr Auftrag: ein ausgeglichenes wirtschaftliches Ergebnis nach 24 Monaten. Die übernommenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen integriert, eine leistungsfähige und professionell geführte Abteilung soll aufgebaut werden. Das Mutterunternehmen sichert der neuen Leitung großzügige sowohl materielle als auch strukturelle Unterstützung zu. Alles angerichtet für ein effektives Change Management?

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Mitarbeiterführung im Homeoffice

Durch Corona verändert sich die Arbeitswelt. Gesetzgeberische Initiativen arbeiten bereits am Recht von Arbeitnehmern, im Homeoffice arbeiten zu dürfen. Sicher scheint zu sein, dass nach Corona die Arbeit daheim einen größeren Platz in vielen Unternehmen haben wird.

Anforderungen an Führungskräfte – Führung als Hauptaufgabe begreifen

Zuerst einmal müssen Führungskräfte die Führungsarbeit als wesentlichen Bestandteil ihrer Tätigkeit begreifen. Sie müssen akzeptieren, dass die Mitarbeiterführung zeitintensiver werden wird. Also weg von der eigenen fachlichen Arbeit, hin zum Mitarbeiter und hin zu intensiver Kommunikation.

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IL Integrity Leadership in der Unternehmens- und Mitarbeiterführung

Das Konzept von IL Integrity Leadership ist ein wertebasiertes Führungskonzept für Unternehmen und Non-Profit-Organisationen. Die Werte und Grundprinzipien sind: Personalität, Solidarität, Subsidiarität, Nachhaltigkeit und Gemeinwohl. Einzeln betrachtet sind diese Prinzipien alles andere als neu; sie erleben aber, vor allem in dieser Kombination, eine ungeahnte Renaissance.

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Führung im Wissenschaftsbetrieb

Viele Pharmaunternehmen mit innovativer Pipeline beschäftigen mittlerweile zahlreiche Mitarbeiter auf medizinischen Rollenprofilen – intern, außendienstbasiert, bis zu 25 % der Mitarbeiter – und erinnert damit in einigen Bereichen mehr an einen Wissenschaftsbetrieb als an ein kommerzielles Unternehmen. So ist auf der einen Seite essenziell, die Komplexität einer erfolgreichen Kommunikation mit Studienzentren oder hochspezialisierten Therapiezentren zu meistern, es birgt auf der anderen Seite aber auch Risiken für den kommerziellen Erfolg.

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Feedback in der integren Führung – Unbequeme Fragen und agiler Umgang hiermit

Feedback – dazu gibt es doch Regeln und unsere jährlichen Mitarbeitergespräche! So könnte man auf dieses Thema reagieren. Hierzu einige unbequeme Fragen:

Was sind die Ziele des Feedbackprozesses in Ihrer Organisation?

Permanent zu optimieren oder ein einheitliches Mittelmaß zu erzeugen? Gibt es gesetzte Kriterien? Sind diese allen Beteiligten bekannt und sind sie akzeptiert? Ist es das Ziel, heimlich zu „erziehen“, also ein bestimmtes erwünschtes Verhalten herzustellen? Dazu passt ein Satz, der bei einem konkreten Coaching gefallen ist: „Seien Sie in Strategiemeetings nicht so anstrengend.“ – Das ist wohl kaum ein sinnvolles Verhaltensziel! Zudem: Wer, wenn nicht die sogenannten anstrengenden Teilnehmer bringen denn Strategiemeetings voran? Solange das „Anstrengende“ auf der Basis einer ordentlichen Kinderstube stattfindet und im Intro-/Extraversionsgefälle der Gruppe durch eine kompetente Moderation ausgeglichen wird, ist wohl kaum etwas dagegen zu sagen.

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