Schule leiten in Zeiten von Corona

Achtsam und klar!

Die Corona-Pandemie belastet uns alle; im Arbeitsumfeld die Mitarbeiter/innen und auch die Führungskräfte sowohl von Unternehmen als auch von Schulen.

Viele sich teilweise widersprechende Regelungen und Verordnungen, die Notwendigkeit, diese den Betroffenen verständlich zu kommunizieren und deren konkrete Umsetzung sicherzustellen sind oft eine Herausforderung.  Die Nerven liegen blank. Wie können pädagogische Führungskräfte hiermit umgehen? Wie lässt sich integre Führung in unsicheren Zeiten praktizieren? Welche Haltung und welches Verhalten werden berechtigterweise von Schulleitungen erwartet?

Vier Prinzipien pädagogischen Führungshandelns erscheinen hier besonders wirksam:

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Kamera an!

Hürden im Umgang mit der Kamera bei Video-Calls

Die Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die im Homeoffice arbeiten, ist anspruchsvoll und hat eigene Herausforderungen. Die Grundprinzipien sind zwar einfach: mehr Vertrauen in die Mitarbeitenden, weniger Kontrolle, mehr Begleitung und neue Arbeitstechniken wie Online-Kommunikation. Die konkrete Umsetzung ist dagegen gar nicht einfach, weil Gewohnheiten und Verhaltensweisen verändert werden müssen.

Bemerkenswert ist, dass nach einem Jahr Corona die Nutzung der Kamera während Online-Besprechungen für viele (noch) nicht selbstverständlich ist. Dafür gibt es allerdings nachvollziehbare Gründe:

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Sind Bergsteiger die besseren Führungskräfte?

Bergsteiger und Führungskräfte haben viele Dinge gemeinsam. Unter anderem eine ausgeprägte Reflexion und eine gute Entscheidungstechnik.

Jein! Genauso gut könnte man fragen, ob Juristen, Ärzte oder Theologen die besseren Führungskräfte sind. In allen Berufen gibt es gute und nicht so gute Führungskräfte. Eine sinnvolle Frage wäre, was kann eine Führungskraft durch Bergsteigen für ihre Führungsarbeit lernen.

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Demotivation durch falsche Rücksicht – Ein Kommentar

Gleichmachererei und der Weg des geringsten Widerstandes ist gleichbedeutend mit einer Demotivation von Leistungsträgern.

COVID-19 und der gesellschaftliche Lock-Down wirken auf vieles wie ein Brennglas. Jetzt zeigt sich in den Unternehmen, welche Prozesse auch in Belastungssituationen funktionieren. Man erkennt deutlich, wer ein echter Leistungsträger ist, der solidarisch agiert und sich einbringt, und eben auch, wer dies nicht tut. Auch sieht man, welche Führungskräfte mitarbeiter- und (!) kundenorientiert sind oder wer nur sich selbst im Blick hat.

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Zeit verwenden – Zeit verschwenden. Was ist mir wichtig?

Zeit ist oft ein Priorisierungsthema. Für wichtige Dinge hat jeder die Zeit.

Viele Führungskräfte klagen über einen Mangel an Zeit. Bei genauer Betrachtung lassen sich verschiedene Bereiche der eigenen Zeitgestaltung unterscheiden. Sachzwänge, bei denen man fremdbestimmt ist: Diese müssen gut organisiert sein. Hierunter fallen zum einen berufliche Termine, im Privaten aber auch einfach zum Beispiel schreiende Kleinkinder, die zu betreuen sind und die jede Planung über den Haufen werfen. Wenn wir unsere Zeit hingegen selbst bestimmen können, handelt es sich eher um ein Priorisierungsthema: „Ich habe keine Zeit für dies oder das, weil mir etwas anderes eben wichtiger ist.“

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Korrekt gendern – ein Thema für Führungskräfte?

Jeder hat das Recht und den legitimen Anspruch, korrekt angesprochen zu werden. Nur wie?

Viele Millennials kommen jetzt in die Unternehmen und bringen einen ganz anderen Kommunikationsstil mit. Zum Beispiel ist geschlechtsneutrale Kommunikation für viele eine Selbstverständlichkeit. Korrektes „Gendern“ wird damit zur Führungsaufgabe auch für diejenigen Führungskräfte, die einer anderen Generation angehören.

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Digitale Kontakte zu Health Care Professionals – (k)eine Alternative zum Außendienst vor Ort?

Ein Erfahrungsbericht

Es ist mittlerweile eine Binsenweisheit, dass – bedingt durch die Corona Beschränkungen – digitale Kontakte einen größeren Anteil an der Kommunikation zwischen Industrie und HCPs haben im Vergleich mit dem persönlichen Gespräch der Pharmareferenten mit den Ärzten. Einige Kollegen aus dem pharmazeutischen Umfeld gehen soweit zu prognostizieren, dass mittelfristig der digitale Kontakt den klassischen Außendienstbesuch mehrheitlich ersetzen wird.

Möglicherweise wird das so sein, genau weiß das heute niemand. In jedem Fall wäre dies aber noch ein langer Weg, dem sowohl technische als auch rechtliche und psychologische Gründe entgegenstehen.

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Führung achtsam und wirksam?

Ein Interview mit Dr. Stefan Kiechle SJ

Anne Glöggler: Pater Kiechle, Sie sind Priester, promovierter Theologe, Buchautor und Jesuit. Sie hatten in Ihrem Orden mehrere Leitungsfunktionen inne und waren von 2010 bis 2017 auch Provinzial, also Chef des Ordens in Deutschland. Ganz aktuell haben Sie ein Buch über Führung geschrieben mit dem Titel „Achtsam und wirksam“. Wie ist das zu verstehen?

P. Stefan Kiechle: Diese beiden Adjektive drücken den Kern unseres jesuitischen Führungsverständnisses aus. „Achtsam“ heißt, dass ich die Menschen wirklich wahrnehme – die Menschen, die ich direkt führe, und die Menschen, für die ich weitere Verantwortung habe; dass ich diese Menschen in ihrer Würde wahrnehme, mit ihren Werten und Bedürfnissen, und gut mit ihnen umgehe. „Wirksam“ heißt, dass die Führung effektiv sein muss, denn es sollen ja Ergebnisse entstehen. Manchmal stehen die beiden Prinzipien „achtsam“ und „wirksam“ gegeneinander: Wenn man z. B. mit Mitarbeitern gut umgehen will und andererseits um der Wirksamkeit willen jemanden entlassen muss, dann gibt’s ein Problem. Das muss man ausgleichen und Wege finden.

Anne Glöggler: Inwiefern lassen sich Ihre Gedanken auf den Wirtschaftsbereich übertragen?

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„Life Science“ an Universitäten: Integre Führung unter chronischem Hochdruck

Die Rahmenbedingungen in der universitären Lehre und Forschung erschweren es, kooperative Teams zu bilden und zu führen:

  • Die Mitarbeitenden des akademischen Mittelbaues arbeiten oft in Kettenverträgen. Diese sind nach dem Wissenschaftszeitvertragsgesetz vorgeschrieben. Die einzelnen Arbeitsverträge sind meistens auf zwei bis drei Jahre befristet und können theoretisch bis zu zwölf Jahren dauern. Teilzeitbeschäftigungen verlängern die Höchstbefristungsdauer nicht.
  • Die Weiterbeschäftigung hängt formal an individuellen Erfolgen, wie zum Beispiel Promotion, Habilitation, Anzahl und Qualität der Publikationen, Einwerbung von Drittmitteln, Qualität der Lehre.
  • Die Entscheidung über die Weiterbeschäftigung treffen die Inhaber von Leitungsfunktionen persönlich. Ihre Entscheidungen sind wie die von Fußballschiedsrichtern kaum anfechtbar und liegen innerhalb weiter Grenzen im persönlichen Ermessen. Persönliche Disharmonien mit einem leitenden Wissenschaftler sind daher potenziell fatal; es besteht ein erheblicher Konformitätsdruck.
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Integre Führung: Ethisches Handeln von Vorgesetzten

Ein Fallbericht

Was passiert mit hochmotivierten Mitarbeitern, wenn die Vorgesetzten ihre Vorbildfunktion nicht wahrnehmen? Und wie lässt sich das vermeiden?

Die Situation

Eine junge Mitarbeiterin tritt voller Freude ihre neue Stelle als Junior-Marketingmanagerin an. Die Aufgabe gefällt ihr gut, sie stellt jedoch nach kurzer Zeit fest, dass ihre direkte Chefin offensichtlich nicht sehr gut mit ihrem Vorgesetzten, dem Marketingdirektor, zurechtkommt.

Einige Wochen später bestellt der Marketingdirektor die Juniormanagerin in sein Büro und äußert nach kurzem Vorgeplänkel, dass sie inzwischen ja wohl auch schon festgestellt hätte, welche Unzulänglichkeiten ihre direkte Vorgesetzte habe. Er würde sehr gerne konkrete Hinweise von der Juniormanagerin über Fehlverhalten jeglicher Art ihrer Vorgesetzten erhalten, um den Low-Performer-Prozess möglichst schnell beenden zu können. Wenn die Juniormanagerin ihm hierbei hilfreich zur Seite stünde, solle dies nicht zu ihrem Nachteil sein, denn dann würde ja bald eine entsprechende Stelle frei, die schnell wieder nachbesetzt werden müsse.

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