Auswahl von Führungskräften in Unternehmen

Ein Bewerber kann in dem Auswahlverfahren für den Einstieg in die Führungslaufbahn eines Konzern nichts über seine Werte sagen. Er hatte offensichtlich nie in seinem bisherigen Leben über seine Prioritäten und Lebensziele reflektiert. Er wird nicht als Führungskraft zugelassen.

Ein Chef mit psychopathischen Zügen oszilliert permanent zwischen kumpelhafter Herzlichkeit und destruktivem Verhalten. Auf der Karriereleiter hatte er es bis sehr weit nach oben geschafft. Wie hatte er den Auswahlprozess jemals erfolgreich durchlaufen können? Kognitive Intelligenz und Fachlichkeit halfen ihm dabei, emotionale Intelligenz und Sozialverhalten wurden nicht hinterfragt.

Kein Auswahlverfahren für Führungskräfte ist völlig fehlerfrei, egal ob Bewerbungsgespräch, Assessment Center, Test- und Diagnoseverfahren. Wichtiger als Tools und Verfahren scheint daher der ganzheitlichen Blick darauf, ob die Persönlichkeit der Führungskräfte und die Organisation zusammenpassen. Klassischerweise werden drei Ebenen in den Blick genommen:

a) Persönlichkeitsmerkmale:

Wenn die Stärken im Persönlichkeitsprofil eher im operativen Bereich liegen und die Sicherheit für eine Person sehr wichtig ist, ist sie als Führungskraft wahrscheinlich besser in der Qualitätssicherung als im Vorentwicklungsbereich. Visionäre könnten gute Beiträge etwa im Strategiebereich oder beim Start neuer Projekte leisten.

b) Fachlichkeit:

Natürlich ist profundes Fachwissen die notwendige Grundlage, besonders als Denk- und Sprachkompetenz. Will eine Führungskraft technische Teams führen, muss sie wissen, wie Techniker und Ingenieure arbeiten, denken, sprechen. Sie muss aber nicht mehr wissen als jeder einzelne Spezialist. Gefragt sind exemplarische Vertiefung und Überblickswissen.

c) Motivation

Macht, Einfluss und Karrierewünsche mögen als Motivation für eine Führungsposition häufig mitschwingen. Die Frage ist, ob diese Antriebe das eigentliche Ziel sind oder letztlich nur ein Mittel zum Ziel.

Der permanente Spagat für moderne Führungskräfte

Eine moderne Führungskraft schafft den Spagat zwischen den Interessen des Unternehmens und der beteiligten und betroffenen Menschen: den Mitarbeitenden, den Kunden, den Dienstleistern etc. In manchen Situationen kann das bedeuten, die eigene Person im Zweifel zurückzunehmen vor dem Großen und Ganzen und die Karriere und den Erfolg des Unternehmens zu Gunsten vieler anderer Menschen zurückzustellen. In anderen Phasen oder gegenüber bestimmten Zielgruppen mögen eher klare Richtungsvorgaben und die Vertretung der Unternehmensinteressen notwendig sein. Eine regelmäßige Reflexion und Güterabwägung für die jeweiligen Herausforderungen zeichnen eine moderne Führungskraft aus.

Führung und Anstand

„Ab einem bestimmten Level ist Führung eine Frage des Anstands“. An diese Worte eines früheren Kollegen und Mentoren erinnere ich mich immer wieder. „Anstand“ als das gute und korrekte Verhalten einer Führungskraft würde sich besonders in den Hierarchiestufen beweisen, auf denen höhere Freiheitsgrade und Entscheidungsoptionen bestehen. Richtig zu handeln, auch wenn es keiner sieht. Frei nach Seneca: „Was das Gesetz nicht verbietet, verbietet der Anstand“ (Troades V.334).

Auswahlverfahren bei Führungskräften

Im Auswahlverfahren für Führungskräfte können Indizien für das spätere Verhalten identifiziert werden. Beispiele für konkretes Handeln in der Vergangenheit können erfragt werden (wie reagierte der Bewerber in bestimmten Situationen: unter Druck, in Krisen, in Konflikten; engagierte er sich als Führungskraft im privaten oder sozialen Bereich?), ferner die Werte und die Motivation für die zukünftige Aufgabe.

Meiner Erfahrung nach sind neben den erfragten Inhalten das Setting und der Ablauf des Auswahlverfahrens absolut erfolgskritisch. Ich kann mich an ein Bewerbungsgespräch in den Anfängen meiner Führungskräftelaufbahn erinnern, bei dem ich als Kandidat einer schlecht informierten und auch nicht besonders motivierten Mitarbeiterin eines weltweit bekannten Markenunternehmens gegenübersaß. Obwohl es hinterher sogar ein Jobangebot gab, nahm ich es nicht an, da ich das Gefühl hatte, das Unternehmen habe damals nicht genügend Sorgfalt und Zeit in den Auswahlprozess investiert.

Andere Unternehmen haben Auswahlverfahren, die aus mehreren Telefoninterviews, Vorab-Tests und schließlich einem Auswahltag im Unternehmen bestehen, an den dem 5-6 Gespräche à 2-3 jeweils wechselnden Interviewpartnern durchgeführt werden. So kann die Kandidatin ihre  potentiellen internen Stakeholder und die Kultur des Unternehmens kennenlernen und die Firma verschafft sich ein rundes Bild von der Bewerberin.

Auch die Führungskraft selbst sollte bewusst ihrerseits eine Wahl treffen nach kritischer Prüfung und der Beantwortung wichtiger Fragen: Will sie die neue Position wirklich? Welche sind die bewussten und vielleicht auch unbewussten Motivatoren für diese Entscheidung? Passt die neue Stelle wirklich zu ihren Stärken? Passen die Führungskultur und die Kultur des Unternehmens zusammen? Es geht um einen Unterscheidungsprozess sowohl für das Unternehmen als auch für die Führungskraft selbst.

Aufwand und Nutzen

Ist das alles nicht ein bisschen zu viel des Aufwands? Mitnichten! Das Verhalten der Führungskräfte entscheidet à la long über den Erfolg und Misserfolg als Unternehmen. „Selbstorganisierte Teams“ hin oder her: Auch Mitglieder von sehr eigenständig agierenden Teams in agilen Unternehmen benötigen Visionen, Missionen als Idee, wofür arbeitete ich eigentlich, und strategische Ziele. Sie beobachten des Verhalten ihrer Chefs und erspüren deren Haltung sehr genau.

Die Schlussfolgerung

Motivation und Erfolg der Mitarbeiter hängt maßgeblich von guter Führung ab. Die ganzheitliche  Auswahl von Führungskräften ist eine wesentliche Grundlage dafür.

Autor/Autorin

Dr. Gunther Bös ist Geschäftsführer eines Software Start-up Unternehmens in einem Automobilkonzern. Seit 1991 leitete er als Führungskraft und Personalmanager operative Einheiten, Stabsabteilungen und Projekte in Wirtschaftsverbänden und Unternehmen. Er studierte in München und Rom Klassische Philologie und das Promotionsfach Katholische Theologie.

Autor: Gunther Boes

Dr. Gunther Bös ist Geschäftsführer eines Software Start-up Unternehmens in einem Automobilkonzern. Seit 1991 leitete er als Führungskraft und Personalmanager operative Einheiten, Stabsabteilungen und Projekte in Wirtschaftsverbänden und Unternehmen. Er studierte in München und Rom Klassische Philologie und das Promotionsfach Katholische Theologie.

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