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Demotivation durch falsche Rücksicht – Ein Kommentar

Gleichmachererei und der Weg des geringsten Widerstandes ist gleichbedeutend mit einer Demotivation von Leistungsträgern.

COVID-19 und der gesellschaftliche Lock-Down wirken auf vieles wie ein Brennglas. Jetzt zeigt sich in den Unternehmen, welche Prozesse auch in Belastungssituationen funktionieren. Man erkennt deutlich, wer ein echter Leistungsträger ist, der solidarisch agiert und sich einbringt, und eben auch, wer dies nicht tut. Auch sieht man, welche Führungskräfte mitarbeiter- und (!) kundenorientiert sind oder wer nur sich selbst im Blick hat.

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Zeit verwenden – Zeit verschwenden. Was ist mir wichtig?

Viele Führungskräfte klagen über einen Mangel an Zeit. Bei genauer Betrachtung lassen sich verschiedene Bereiche der eigenen Zeitgestaltung unterscheiden. Sachzwänge, bei denen man fremdbestimmt ist: Diese müssen gut organisiert sein. Hierunter fallen zum einen berufliche Termine, im Privaten aber auch einfach zum Beispiel schreiende Kleinkinder, die zu betreuen sind und die jede Planung über den Haufen werfen. Wenn wir unsere Zeit hingegen selbst bestimmen können, handelt es sich eher um ein Priorisierungsthema: „Ich habe keine Zeit für dies oder das, weil mir etwas anderes eben wichtiger ist.“

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Korrekt gendern – ein Thema für Führungskräfte?

Viele Millennials kommen jetzt in die Unternehmen und bringen einen ganz anderen Kommunikationsstil mit. Zum Beispiel ist geschlechtsneutrale Kommunikation für viele eine Selbstverständlichkeit. Korrektes „Gendern“ wird damit zur Führungsaufgabe auch für diejenigen Führungskräfte, die einer anderen Generation angehören.

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Mitarbeiterführung im Homeoffice – Erfahrungen aus der „Corona-Zeit“

Für viele Führungskräfte bedeutete und bedeutet die Corona-bedingte und erzwungene Arbeit im Homeoffice eine große Herausforderung; sowohl organisatorisch als auch psychologisch. Die Reaktionen der Mitarbeitenden decken das ganze Spektrum ab: von positiv und leistungsfördernd bis hin zu demotivierend und leistungshemmend.

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Von der Kollegin zur Vorgesetzten – den Wechsel aktiv gestalten

Wenn ein Mitarbeitender aus einem Team zur Führungskraft für seine bisherigen Kolleginnen und Kollegen befördert wird, hat dies Vor- und Nachteile. Erforderlich sind in jedem Fall ein Mindchange bei der neu ernannten Führungskraft und die Unterstützung durch die übergeordneten Chefs.

Situation

„Wann werde ich endlich von meinen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen als Vorgesetzte wahrgenommen?“ fragt sich eine erfahrene Praxisangestellte, die seit zwei Jahren in einer großen internistischen Gemeinschaftspraxis tätig ist.

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Digitale Kontakte zu Health Care Professionals – (k)eine Alternative zum Außendienst vor Ort?

Es ist mittlerweile eine Binsenweisheit, dass – bedingt durch die Corona Beschränkungen – digitale Kontakte einen größeren Anteil an der Kommunikation zwischen Industrie und HCPs haben im Vergleich mit dem persönlichen Gespräch der Pharmareferenten mit den Ärzten. Einige Kollegen aus dem pharmazeutischen Umfeld gehen soweit zu prognostizieren, dass mittelfristig der digitale Kontakt den klassischen Außendienstbesuch mehrheitlich ersetzen wird.

Möglicherweise wird das so sein, genau weiß das heute niemand. In jedem Fall wäre dies aber noch ein langer Weg, dem sowohl technische als auch rechtliche und psychologische Gründe entgegenstehen.

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Führung achtsam und wirksam?

Ein Interview mit Dr. Stefan Kiechle SJ

Anne Glöggler: Pater Kiechle, Sie sind Priester, promovierter Theologe, Buchautor und Jesuit. Sie hatten in Ihrem Orden mehrere Leitungsfunktionen inne und waren von 2010 bis 2017 auch Provinzial, also Chef des Ordens in Deutschland. Ganz aktuell haben Sie ein Buch über Führung geschrieben mit dem Titel „Achtsam und wirksam“. Wie ist das zu verstehen?

P. Stefan Kiechle: Diese beiden Adjektive drücken den Kern unseres jesuitischen Führungsverständnisses aus. „Achtsam“ heißt, dass ich die Menschen wirklich wahrnehme – die Menschen, die ich direkt führe, und die Menschen, für die ich weitere Verantwortung habe; dass ich diese Menschen in ihrer Würde wahrnehme, mit ihren Werten und Bedürfnissen, und gut mit ihnen umgehe. „Wirksam“ heißt, dass die Führung effektiv sein muss, denn es sollen ja Ergebnisse entstehen. Manchmal stehen die beiden Prinzipien „achtsam“ und „wirksam“ gegeneinander: Wenn man z. B. mit Mitarbeitern gut umgehen will und andererseits um der Wirksamkeit willen jemanden entlassen muss, dann gibt’s ein Problem. Das muss man ausgleichen und Wege finden.

Anne Glöggler: Inwiefern lassen sich Ihre Gedanken auf den Wirtschaftsbereich übertragen?

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Interkulturelle Kompetenz – kein „Nice-to-have“, sondern ein „Must“

Wissen. Reflexion. Handlung.

In unserer „globalisierten“ Welt, in der wir so miteinander vernetzt sind wie noch nie zuvor, ist interkulturelle Kompetenz eine Schlüsselqualifikation für Mitarbeitende, Führungskräfte und das gesamte Unternehmen.

Sich Verstehen – die Basis für Erfolg

Die Corona-Krise zeigt uns deutlich, wie vieles ineinandergreift und wie sehr wir voneinander abhängen. Das gilt sowohl für die Gesellschaft als auch für Unternehmen. Wir sind bereits so miteinander verbunden, dass wir folglich eine Verantwortung füreinander haben: für die Gesundheit jedes Einzelnen zum Beispiel, aber auch für unseren Umgang miteinander. Die Basis jedes Miteinanders und jeder Kommunikation ist sich zu verstehen. Und damit ist kein Kuschelkurs gemeint, sondern ein reibungsloses Verstehen im Sinne des Unternehmens und des Einzelnen. Wir können es uns immer weniger leisten, darauf zu verzichten, uns nicht zu verstehen, da sowohl das einander Verstehen als auch das Nicht-Verstehen unmittelbare Auswirkungen auf Firmenergebnisse und auf weiche Faktoren haben kann: die interne Stimmung, Gerüchte, das Image einzelner Personen, einer Abteilung und des gesamten Unternehmens. Fehler, Fettnäpfchen, Missverständnisse, bereits eine falsche Äußerung können den Erfolg einer Unternehmung oder eines Projektes gefährden.

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1st-line-Manager. Eine kritische Gruppe bei Veränderungen

Kulturelle Veränderungen in Unternehmen sollen alle Mitarbeiter erreichen. Nicht selten sickern gute Gedanken und Strategien in einer Organisation aber nicht bis zu den Mitarbeitenden durch. Eine kritische Gruppe bei Veränderungen scheinen die 1st-line-Manager zu sein, die direkt mit den Mitarbeitenden zusammenarbeiten. Es gibt in dieser Gruppe Manager, die ihre Funktion als Durchgangsstation in ihrer Karriere ansehen. Diese stehen Veränderungen oft positiv gegenüber. Diejenigen Mitarbeiter jedoch, die den Sprung vom Mitarbeiter zur Führungskraft geschafft und bereits auf der ersten Führungsebene die Endstufe ihrer Karriere erreicht haben, diese blockieren oft.

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Was sind „schwierige“ Mitarbeiter?

Sind Mitarbeitende schwierig oder werden sie nur von bestimmten Führungskräften schwierig erlebt? Hat der „schwierige“ Mitarbeiter nicht auch viel mit mir zu tun? Als „schwierig“ wird zum Beispiel angesehen, wer Deadlines nicht einhält, wenn das Verhalten gegenüber Kunden oder Kollegen inadäquat zu sein scheint oder schlechte Stimmung verbreitet wird. Das heißt, es gibt eine Differenz zwischen dem, was eine Führungskraft erwartet und dem, was der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin davon erfüllt.

So müsste es eigentlich zutreffender heißen: der oder die Mitarbeiter*in macht Schwierigkeiten. Es bedeutet nicht, dass die Person vom Wesen her schwierig ist. Dies ist eine erste wichtige Erkenntnis, um die nächsten Schritte als Führungskraft gehen zu können.

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