Demotivation durch falsche Rücksicht – Ein Kommentar

Gleichmachererei und der Weg des geringsten Widerstandes ist gleichbedeutend mit einer Demotivation von Leistungsträgern.

COVID-19 und der gesellschaftliche Lock-Down wirken auf vieles wie ein Brennglas. Jetzt zeigt sich in den Unternehmen, welche Prozesse auch in Belastungssituationen funktionieren. Man erkennt deutlich, wer ein echter Leistungsträger ist, der solidarisch agiert und sich einbringt, und eben auch, wer dies nicht tut. Auch sieht man, welche Führungskräfte mitarbeiter- und (!) kundenorientiert sind oder wer nur sich selbst im Blick hat.

Der faule Kompromiss

In wirtschaftlich guten Zeiten werden von Chefinnen und Chefs manchmal faule Kompromisse in der Mitarbeiterführung eingegangen, die im Tagesgeschäft auch nicht groß auffallen. In Drucksituation treten diese jedoch zum Vorschein. Professionell Mitarbeiter zu führen und zu motivieren bedeutet, Unterschiede im Umgang mit verschiedenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu machen. Es heißt nicht, mit jedem Verhalten und allen Mitarbeitenden maximal verständnisvoll umzugehen. Es darf und muss Unterschiede geben. Sehr gute Beiträge müssen gewürdigt werden. Oft wird dies unterlassen, weil sich durch die Würdigung andere Mitarbeiter zurückgesetzt fühlen könnten, wenn sie eben nicht herausgestellt werden. Oft haben sie es aber auch nicht verdient. Da wird dann lieber überschwänglich allen gleichermaßen für Selbstverständlichkeiten gedankt. Ganz fatal wird es, wenn aus falsch verstandener Rücksichtnahme sogar die Verkehrten geschützt, gewürdigt und offen gewertschätzt werden.

Die Egomanen

Es gibt in jeder Organisation Personen, die kennen nur drei Interessen: ICH, ICH und nochmal ICH. Sie tun ausschließlich das, was ihnen selbst nützt, sie können nicht offen kommunizieren, sind oft unfähig, im Team zu arbeiten oder auch Kompromisse zu schließen. Hierbei fühlen sie sich immer als Opfer. Kleinere Unsauberkeiten, private Nutzung von Firmenressourcen, einseitige Auslegung von Vereinbarungen, großzügige Interpretation von Spesenregelungen, kleinere Betrügereien bis hin zu klaren Vertragsbrüchen runden das Verhaltensrepertoire ab. Oft handelt es sich dabei um geschickte und intelligente Mitarbeitende. Sie haben für sich Nischen entwickelt, in denen sie scheinbar unverzichtbar sind. Gute und exklusiv gehaltene Kontakte zu besonderen Kunden, erworbenes Spezial-Know-How etc. Wegen dieser Nischenpolitik werden diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von schwachen Führungskräften oft geschützt. Die Aussagen sind dann oft: „Aber den Kollegen können wir doch nicht so hart anpacken, sonst leidet unser Geschäft“, „Naja, ein klein wenig großzügig sind wir doch alle bei der Spesenabrechnung“, oder auch: „Es muss doch jeder ein wenig schauen, wo er bleibt.“ Mit diesen Abwiegelungen soll dann verhindert werden, ein klares und vielleicht unbequemes Kritik- und Korrekturgespräch führen zu müssen. Was hierbei vergessen wird: Die Kolleginnen und Kollegen haben untereinander einen sehr scharfen Blick dafür, wer ein echter Leistungsträger in der Abteilung ist oder wer nur so tut. Werden solche ICH-bezogenen Mitarbeitende nicht konsequent sanktioniert, hat dies eine fatale Demotivation der echten Leistungsträger zur Folge. Die Botschaft ist mehr als eindeutig: Man muss sich hier nicht besonders reinhängen, es wird eh nicht richtig gewürdigt. Es geht auch einfacher, das Quirlen warmer Luft reicht.

Echte Motivation heißt auch immer, Unterschiede zu benennen und vor allem, eine Demotivation der echten Leistungsträger zu vermeiden!

Der Weg des geringsten Widerstands – ein Irrweg

Menschlich verständlich mag es sein, dass auch Führungskräfte manchmal den Weg des geringsten Widerstands suchen. Sie sollten aber bedenken, welche Auswirkungen dies auf die Motivation in ihrem Bereich und auf die Leistungsträger hat, die dadurch demotiviert werden. Und vor allem: was ihr Verhalten letztendlich auch für sie selbst und ihre Reputation bedeutet.

Autor/Autorin

Dr. Peter Hügelmeyer war viele Jahre Mitarbeiter, Führungskraft und Vice President in Industrieunternehmen. Seit 2004 ist er Geschäftsführer der Business School für Management & Vertrieb München BSM GmbH. Er arbeitet als Referent, Autor und Unternehmensberater sowie als Trainer und Moderator in den Bereichen Führung und Kommunikation. Seine Ausbildung absolvierte er in Bonn mit einer Promotion in Zellbiologie und an der Domschule Würzburg in Katholischer Theologie.

Autor: Peter Hügelmeyer

Dr. Peter Hügelmeyer war viele Jahre Mitarbeiter, Führungskraft und Vice President in Industrieunternehmen. Seit 2004 ist er Geschäftsführer der Business School für Management & Vertrieb München BSM GmbH. Er arbeitet als Referent, Autor und Unternehmensberater sowie als Trainer und Moderator in den Bereichen Führung und Kommunikation. Seine Ausbildung absolvierte er in Bonn mit einer Promotion in Zellbiologie und an der Domschule Würzburg in Katholischer Theologie.

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