Die Führungskraft nur noch ein Coach?

Führung verändert sich. Überflüssig werden professionelle Führungskräfte dadurch nicht. Im Gegenteil!

Einige Autoren empfehlen heutigen Führungskräften, mehr Mentor und Coach ihrer Mitarbeitenden zu sein und weniger Chef. Um diese Empfehlung richtig einzuordnen, ist zuerst die Frage zu klären, was Führung eigentlich ausmacht.

Personalität und Funktionalität

Es gibt personale Führungskonzepte, zum Beispiel das Konzept der integren Führung, die den Menschen in den Fokus nehmen, und funktionale Konzepte, zum Beispiel das Konzept des Shareholder Values, die die Mitarbeitenden nur in einer bestimmten Funktion sehen.

Gedanklich kurz gesprungen wäre es jetzt, die funktionalen Führungstechniken als veraltet zu verteufeln und nur noch personenorientierte Techniken zu favorisieren. Immer wenn es um Sicherheitsfragen geht, hat Führung einen funktionalen Anteil. Der Hausmeister, der die Feuerlöscher aus Brandschutzgründen nach einem genau definierten Procedere zu prüfen hat, muss sich hierin nicht selbstverwirklichen. Er soll auch keine kreativen Prüfprozesse entwickeln und vor allem soll er die vorgegebenen Zeitfenster einhalten. Das heißt nicht, dann man als Vorgesetzter nicht höflich, freundlich und auf Augenhöhe mit ihm umgeht. Autoritäres Chefverhalten ist immer und vollständig entbehrlich – übrigens in allen Führungsstilen. Autoritäres, kurzes, barsches Kommunizieren und Aufplustern sind Verhaltensweisen und keine Führungsstile. Die Marschroute für moderne Führung kann nur sein: immer so personal wie möglich und so wenig funktional wie nötig.

Agile Führung – eine moderne Lösung?

Alles dreht sich derzeit um Agilität und agile Führung. Allerdings haben erfolgreiche Führungskräfte eine agile Führung immer schon praktiziert. Sie sind iterativ vorgegangen, haben ihre Mitarbeitenden einbezogen, sie haben Entscheidungen soweit wie eben möglich nach unten verlagert. Sie haben zusätzliche hierarchische Ebenen kritisch nach ihrem Mehrwert hinterfragt und überflüssige Ebenen abgeschafft.

Gute und schlechte Führung

Es gab und gibt gute und weniger gute Führungskräfte:

  • Gute Führungskräfte waren immer schon agil, personen- und zielorientiert.
  • Gute Führungskräfte konnten ihre Mitarbeitenden begeistern, ließen ihre Leistungsträger selbstständig arbeiten und machten die Entwicklung von Menschen und Organisationen zum Chefthema.
  • Gute Führungskräfte waren mental und technisch sehr breit aufgestellt. Sie waren sich ihrer verschiedenen Rollen bewusst und unterschieden genau, wann sie als Führungskräfte agieren mit allem, was dazugehört – vor allem auch bei Entscheidungen und Konflikten, wann sie als Trainer-on-the-Job agieren und ihre Mitarbeitenden zu mehr Selbstständigkeit begleiten und wann sie agieren als Mentor und Coach. In dieser Rolle erfährt man manchmal Dinge, die man in der Chefrolle bei einem Mitarbeitergespräch keinesfalls verwenden darf. Die verschiedenen Rollen machen eine Führungsaufgabe anspruchsvoller als früher. Die Mitarbeitenden erwarten heute mehr von ihren Führungskräften. Das Berufen auf reine Amtsautorität funktioniert heute nicht mehr.

Wenn die Diskussionen um Agilität dazu führen, dass die Rollen und Verhaltensweisen von Führungskräften kritisch hinterfragt werden, dass Gesamtverantwortung und Ansprüche an die Führungskräfte steigen, dann bewirken sie etwas Gutes. Nur abschaffen kann und sollte man Führungskräfte nicht. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben einen Anspruch auf gut ausgebildete und begründungssichere Führungskräfte, die ihre Aufgabe zeitgemäß und verantwortungsbewusst ausüben. Sie verdienen einfach keine schlechte Führung. 

Autor/Autorin

Dr. Peter Hügelmeyer war viele Jahre Mitarbeiter, Führungskraft und Vice President in Industrieunternehmen. Seit 2004 ist er Geschäftsführer der Business School für Management & Vertrieb München BSM GmbH. Er arbeitet als Referent, Autor und Unternehmensberater sowie als Trainer und Moderator in den Bereichen Führung und Kommunikation. Seine Ausbildung absolvierte er in Bonn mit einer Promotion in Zellbiologie und an der Domschule Würzburg in Katholischer Theologie.

Autor: Peter Hügelmeyer

Dr. Peter Hügelmeyer war viele Jahre Mitarbeiter, Führungskraft und Vice President in Industrieunternehmen. Seit 2004 ist er Geschäftsführer der Business School für Management & Vertrieb München BSM GmbH. Er arbeitet als Referent, Autor und Unternehmensberater sowie als Trainer und Moderator in den Bereichen Führung und Kommunikation. Seine Ausbildung absolvierte er in Bonn mit einer Promotion in Zellbiologie und an der Domschule Würzburg in Katholischer Theologie.

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