Feedback in der integren Führung – Unbequeme Fragen und agiler Umgang hiermit

Feedback – dazu gibt es doch Regeln und unsere jährlichen Mitarbeitergespräche! So könnte man auf dieses Thema reagieren. Hierzu einige unbequeme Fragen:

Was sind die Ziele des Feedbackprozesses in Ihrer Organisation?

Permanent zu optimieren oder ein einheitliches Mittelmaß zu erzeugen? Gibt es gesetzte Kriterien? Sind diese allen Beteiligten bekannt und sind sie akzeptiert? Ist es das Ziel, heimlich zu „erziehen“, also ein bestimmtes erwünschtes Verhalten herzustellen? Dazu passt ein Satz, der bei einem konkreten Coaching gefallen ist: „Seien Sie in Strategiemeetings nicht so anstrengend.“ – Das ist wohl kaum ein sinnvolles Verhaltensziel! Zudem: Wer, wenn nicht die sogenannten anstrengenden Teilnehmer bringen denn Strategiemeetings voran? Solange das „Anstrengende“ auf der Basis einer ordentlichen Kinderstube stattfindet und im Intro-/Extraversionsgefälle der Gruppe durch eine kompetente Moderation ausgeglichen wird, ist wohl kaum etwas dagegen zu sagen.

Ist Feedback auch von „unten“ nach „oben“ möglich?

Gelten Optimierungsideen für alle, also auch für die Chefs oder nur für manche Mitarbeitende? Das Ideal der Reziprozität trotz eines hierarchischen Gefälles ist nur schwierig zu erreichen – man kann sich jedoch annähern.

Welchem Menschenbild folgt der Feedbackprozess?

Hier existieren mehrere Varianten, einige davon umgangssprachlich beschrieben:

  • Defizitorientiertes Feedback:

Sollen „Reparaturen“ am Verhalten der Mitarbeiter vorgenommen werden?  Sollen „Fehlervermeider“ herangezogen werden? Ist der Blick stets auf die Schwächen der Mitarbeiter gerichtet?

Kritisches Feedback [Wolf und Jiranek. Feedback 2015; All rights reserved]
Wolf und Jiranek. Feedback 2015; All rights reserved
  • Profilorientiertes Feedback:
    Ist ein bestimmtes Verhaltensprofil gewünscht, also von allen guten Verhaltensweisen „ein bisschen“?

Gibt es irgendeinen Top-Performer, der ein solches Profil besitzt, oder führen genau solche Profile eher zu Mittelmaß?

  • Superkraftorientiertes Feedback:
    Soll das, was individuelle Strahlkraft und Wirkung ausmacht, bewundert und poliert werden und die Person darin unterstützt werden, hier noch besser zu werden; bei gleichzeitig gutem Umgang mit sich selbst im Form ruhiger Gelassenheit und Professionalität statt Größenwahn?
Wolf und Jiranek, Feedback 2015; All Rights Reserved
  • Ecken- und Kanten-Modell:

Sind genau die Mitarbeiter mit „Ecken und Kanten“ erwünscht, die ein wenig anders sind, die stören und Energie erzeugen und anstrengen? Aber auch Besonderes leisten, wenn sie ein passendes Umfeld vorfinden.

Wie groß ist der Anteil der Kontrollphantasien im Unternehmen?

Ist das Ergebnis des Feedbackprozesses wichtig oder der Prozess selbst? Werden uniforme, gut dokumentierte regelmäßige Bewertungen der Mitarbeiter benötigt? Bei einem integren Umgang miteinander sollten diese nicht als Feedback getarnt werden. Werden alle Beteiligten unterstützt, reziproke und mutige Feedbackmodelle zu nutzen, auch wenn dies naturgemäß nicht einfach ist? Mit langem Atem, um Sog statt Druck zu nutzen? Oder benötigt die Personalentwicklung bloß einen Haken beim Thema „Feedback durchgeführt“?

Empfehlungen zum agilen Umgang mit Feedback:

  • Man kommt nicht umhin, das Thema Feedback nicht nur zu durchdenken, sondern auch zu durchfühlen.  Das ist Arbeit, jedoch gut investierte Arbeit, jenseits eines Seminars, in dem „Feedbackregeln“ und „Schemata für Mitarbeitergespräche“ gepaukt werden.
  • Oben in der Hierarchie muss angefangen werden mit dem guten alten „Vorleben“ durch Vorgesetzte. Den Mitarbeitenden muss offen, emotional aufrichtig und mutig berichtet werden, was die Essenz des Feedbacks an die Chefs ist und was die Vorgesetzten nun zu tun gedenken. Dann wird der Feedbackprozess erfolgreich und die Vorgesetzten „atmen“ Integrität. Das Menschenbild hinter dem Feedbackprozess sollte klar kommuniziert werden und auch, was man unter professioneller Optimierung versteht.
  • Im Kontinuum zwischen gewünschter Uniformität im Unternehmen und Chaos muss eine adäquate Position gefunden werden. Häufig bedeutet dies, ein wenig vom Ideal der Uniformität abzurücken und angemessene Spielräume einzubauen, bei gleichzeitigem Sog für Feedbackchancen.
  • Trotz aller Verlockungen: Feedback und Gehaltsregulierung bzw. Boni sollen nicht miteinander gekoppelt sein. Ein Fehler im System bleibt ein Fehler im System, auch wenn „alle das so machen“.
  • Eine Fehlerkultur soll zelebriert werden: Feedbacks, die NICHT zu Verhaltensänderung führen. Die Chefs müssen nicht so werden, wie die Mitarbeiter sie wollen und die Mitarbeiter müssen nicht so werden, wie die Chefs sie haben wollen. In diesem Sinne lässt sich ein Änderungswunsch fruchtbar diskutieren, mit einem agilen Grundgedanken.
  • Feedbacks im echten Dialog sind zu fördern. Immer und überall!


Mehr dazu: Wolf und Jiranek. Feedback 2015. Verlag Business Village GmbH

Autor/Autorin

Chris Wolf (Dipl.-Psych.) wirkt seit über 25 Jahren als freiberufliche Beraterin zu Themen wie Führung, Konflikt, Krisenmanagement und Marketing. Dabei dient seriöse evidenzbasierte Psychologie als Basis. Ein Schwerpunkt stellt Industrie im Umfeld des Gesundheitswesens dar, ein zweiter die Arbeit in der Weiterbildung von Medizinern zu Kommunikationsthemen im Lebensendbereich. Publikationen in Form von Artikeln in Periodicals, Büchern und Blogs sowie aktuell drei eigene Bücher runden das Arbeitsfeld ab.

Autor: Chris Wolf

Chris Wolf (Dipl.-Psych.) wirkt seit über 25 Jahren als freiberufliche Beraterin zu Themen wie Führung, Konflikt, Krisenmanagement und Marketing. Dabei dient seriöse evidenzbasierte Psychologie als Basis. Ein Schwerpunkt stellt Industrie im Umfeld des Gesundheitswesens dar, ein zweiter die Arbeit in der Weiterbildung von Medizinern zu Kommunikationsthemen im Lebensendbereich. Publikationen in Form von Artikeln in Periodicals, Büchern und Blogs sowie aktuell drei eigene Bücher runden das Arbeitsfeld ab.

4 Gedanken zu „Feedback in der integren Führung – Unbequeme Fragen und agiler Umgang hiermit“

  1. Sehr interessantes Thema, in der Praxis oft schwierig umzusetzen ! Oft auch durch Hirarchien/“Traditionen“ in den Unternehmen zusätzlich erschwert…

  2. Diesen Artikel würde ich gern mal meinem Chef und der Personalabteilung vorlegen. Sehr interessant und leider das Gegenteil zur gängigen Praxis, die ich täglich erlebe.

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