1st-line-Manager. Eine kritische Gruppe bei Veränderungen

Kulturelle Veränderungen in Unternehmen sollen alle Mitarbeiter erreichen. Nicht selten sickern gute Gedanken und Strategien in einer Organisation aber nicht bis zu den Mitarbeitenden durch. Eine kritische Gruppe bei Veränderungen scheinen die 1st-line-Manager zu sein, die direkt mit den Mitarbeitenden zusammenarbeiten. Es gibt in dieser Gruppe Manager, die ihre Funktion als Durchgangsstation in ihrer Karriere ansehen. Diese stehen Veränderungen oft positiv gegenüber. Diejenigen Mitarbeiter jedoch, die den Sprung vom Mitarbeiter zur Führungskraft geschafft und bereits auf der ersten Führungsebene die Endstufe ihrer Karriere erreicht haben, diese blockieren oft.

In Vertriebsorganisationen handelt es sich oft um Regionalleiter, die fern von der Firmenzentrale eine Gruppe von Vertriebsmitarbeitern zu führen haben. Sie sind nicht in die informellen Netzwerke der Zentrale eingebunden, weil sie regional arbeiten, und sie möchten den nächsten Karriereschritt auch nicht gehen, weil dieser einen Umzug in die Nähe des Headquarters bedeutete bzw. eine langjährige Wochenendbeziehung zur Folge hätte. Bei diesen Managern kommen zwei bekannte Effekte zusammen: zum einen Ängste und zum anderen das aus der Soziologie bekannte konservative Verhalten von gesellschaftlichen Aufsteigern. 

Konservatismus: ein Hindernis bei Veränderungen

Konservativ bedeutet hier das Bestreben, diejenigen Dinge zu bewahren, die sich bewährt haben. Da man in dem „alten“ System etwas erreicht hat, nämlich einen Karriereschritt machen konnte, kann es ja nicht schlecht gewesen sein. Außerdem ist dieses System vertraut und man kennt auch die Erfolgsfaktoren. Konservatives Verhalten zeichnet sich durch zwei Grundprinzipien aus: den Fokus auf Sicherheit und den Schutz von bewährten Formen des Zusammenlebens. Zum Zusammenleben gehören zum Beispiel die etablierten Interaktionen zwischen Regionalleiter und Mitarbeiter*innen sowie zwischen Regionalleiter und der Zentrale. Auch die teilweise unsäglichen Kompetenzgerangel zwischen Vertrieb und Marketing haben etwas Stabilisierendes. Man kennt halt den Feind und hat sich auf ihn eingeschossen. Wenn der etablierte Feind jetzt plötzlich der gute Freund sein soll, mit dem man gemeinsam den Kunden betreut, dann bedeutet das einen emotionalen Spagat.

Ängste vor Veränderungen

Das zweite Problem sind aufkommende Ängste bei Veränderungen. Die Ursachen könnten vielgestaltig sein: Angst vor einer Komplexität, die nicht mehr handhabbar zu sein scheint; Angst vor geforderter Flexibilität mit unbekannten Aufgaben, die auf einen zukommen; Angst vor der Globalisierung und dem damit erforderlichen Umgang mit unbekannten, auch neuen kulturellen oder sprachlichen Herausforderungen oder auch Angst vor Freiheiten und Entscheidungskompetenzen, da beides eben auch die Übernahme von Verantwortung bedeutet.

Klassische Angstreaktionen sind eine Erregung des sympathischen Systems, also gesteigerte innere Spannung und ein Vermeidungsverhalten. Vorhandene Ängste, die sich ursprünglich auf konkrete Dinge bezogen, breiten sich in soziale Bereiche aus; erkennbar an vermehrter Kontrolle, Vermeidung von Neuem, um nur ja keine Fehler zu machen, schematisches Führen, Absicherung auch bei Alltäglichkeiten. Kreative Kolleginnen und Kollegen im eigenen Verantwortungsbereich werden eingeengt und erstickt.

Eine Lösung: 1st-line-Manager früh einbeziehen

Die simple Schlussfolgerung aus Psychologie und Soziologie: Binden Sie Ihre 1st-line-Manager gerade bei massiven kulturellen Veränderungen so früh wie möglich und so intensiv wie möglich ein. Und beachten Sie das zentrale Ziel von Veränderungsprozessen. Diese Prozesse sollen so gestaltet werden, dass jeder mitgehen kann, der mitgehen möchte. Bauen Sie Brücken, schaffen Sie Vertrauen, qualifizieren Sie Ihre Mitarbeitenden, aber überfordern Sie sie nicht und suchen Sie auch für diejenigen eine sozialverträgliche Lösung, die aus welchen Gründen auch immer, den neuen Weg nicht mitgehen können oder nicht mitgehen möchten. Machen Sie nicht Opfer zu Tätern und gehen Sie sorgsam mit Ihrer Umgebung um. Das ist ein bedeutender Bestandteil Ihrer Führungsverantwortung.

Autor/Autorin

Dr. Peter Hügelmeyer war viele Jahre Mitarbeiter, Führungskraft und Vice President in Industrieunternehmen. Seit 2004 ist er Geschäftsführer der Business School für Management & Vertrieb München BSM GmbH. Er arbeitet als Referent, Autor und Unternehmensberater sowie als Trainer und Moderator in den Bereichen Führung und Kommunikation. Seine Ausbildung absolvierte er in Bonn mit einer Promotion in Zellbiologie und an der Domschule Würzburg in Katholischer Theologie.

Autor: Peter Hügelmeyer

Dr. Peter Hügelmeyer war viele Jahre Mitarbeiter, Führungskraft und Vice President in Industrieunternehmen. Seit 2004 ist er Geschäftsführer der Business School für Management & Vertrieb München BSM GmbH. Er arbeitet als Referent, Autor und Unternehmensberater sowie als Trainer und Moderator in den Bereichen Führung und Kommunikation. Seine Ausbildung absolvierte er in Bonn mit einer Promotion in Zellbiologie und an der Domschule Würzburg in Katholischer Theologie.

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