Führung im Wissenschaftsbetrieb

Viele Pharmaunternehmen mit innovativer Pipeline beschäftigen mittlerweile zahlreiche Mitarbeiter auf medizinischen Rollenprofilen – intern, außendienstbasiert, bis zu 25 % der Mitarbeiter – und erinnert damit in einigen Bereichen mehr an einen Wissenschaftsbetrieb als an ein kommerzielles Unternehmen. So ist auf der einen Seite essenziell, die Komplexität einer erfolgreichen Kommunikation mit Studienzentren oder hochspezialisierten Therapiezentren zu meistern, es birgt auf der anderen Seite aber auch Risiken für den kommerziellen Erfolg.

Verschiedene Interessenslagen

Das Verhältnis zwischen medizinischen und kommerziellen Funktionen ist oft durch ausführlichste Compliance Dokumente geregelt und führt oft trotzdem oder gerade deshalb immer wieder zu anstrengenden Diskussionen, wie diese ausgelegt bzw. gelebt werden sollten. Nachhaltige Lösungen finden diese Diskussionen selten! Wenn hier die Führungsmannschaft nicht auf einer offenen Kommunikationskultur, einer pragmatischen und konstruktiven Zusammenarbeit zwischen allen medizinischen und allen kommerziellen Funktionen besteht und diese vorlebt, werden viele Ressourcen verschleudert und große Chancen vergeben. Für das Unternehmen, die behandelnden Ärzte und auch für betroffene Patienten. Stattdessen kultiviert sich in den Unternehmen Vertrauensverlust und Gleichgültigkeit bei den betroffenen Mitarbeitern.

Gemeinsame Vorstellungen entwickeln

Aus meiner Sicht lohnt es sich, gemeinsam eine klare Vorstellung zu entwickeln, wie medizinische und kommerzielle Mitarbeiter „trotz“ Compliance SOP auf das Engste zusammenarbeiten und diese dann auch konsequent leben. Ärzte und Mitarbeiter werden es Ihnen danken. Wichtig ist es, dran zu bleiben – zu gerne werden SOPs genutzt, um dann doch den „Separatismus“ wieder aufleben zu lassen.

Vertrauenskultur

Für den dauerhaften Erfolg ist eine Vertrauenskultur wichtig. Es wird viel darüber gesprochen aber oft nicht wirklich gelebt. Es dauert lange und braucht viel Geduld, um Vertrauen aufzubauen, es geht schnell und braucht erstaunlich wenig, um hier wieder auf den Nullpunkt zurückzufallen. Hier meine Favoriten-Vertrauenskiller:

  1. Zulassen oder Kultivieren des „übereinander Redens“ statt des direkten Bearbeitens von Konflikten durch die betroffenen Mitarbeiter
  2. Intransparente Beurteilungssysteme (Nutzung von Feedback zur negativen Beurteilung, ohne die Quelle zu nennen)
  3. Überbordendes Controlling und umfassendes Monitoring aller wichtiger und unwichtigen Aktivitäten
  4. Wiederholt unrealistische Zielsetzungen auf Basis überbewerteter Marktpotentiale
  5. Mikromanagement durch Führungspersonal (Schein-„Empowerment“)

Diese Liste kann zweifellos ergänzt werden.

Die Vermittlung komplexer medizinischer Sachverhalte für viele innovative Therapien erfordert ohne Frage hochkompetente und zahlreiche wissenschaftliche Mitarbeiter und Ressourcen. Unternehmen, Führungsteams, denen es dazu gelingt, eine intensive Team- und Vertrauenskultur zwischen medizinischen und kommerziellen Mitarbeitern zu leben, werden zunehmend begeisterte und loyale Mitarbeiter in ihren Reihen finden und auf dieser Basis kommerziellen Erfolg ernten.

Autor/Autorin

Dr. Bert Müller ist promovierter Biophysiker und seit fast 30 Jahren in verschiedenen Funktionen im Pharmaaußendienst tätig. Als Regionalleiter und Außendienstleiter in verschiedenen forschenden Pharmaunternehmen begleitete er viele Produkteinführungen (in den Bereichen Dermatologie, Immunologie, Onkologie, Hämatologie) und Strukturveränderungen von Vertriebsorganisationen.

Autor: Bert Mueller

Dr. Bert Müller ist promovierter Biophysiker und seit fast 30 Jahren in verschiedenen Funktionen im Pharmaaußendienst tätig. Als Regionalleiter und Außendienstleiter in verschiedenen forschenden Pharmaunternehmen begleitete er viele Produkteinführungen (in den Bereichen Dermatologie, Immunologie, Onkologie, Hämatologie) und Strukturveränderungen von Vertriebsorganisationen.

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