Integrität zwischen Erfolgsdruck, Machtlosigkeit und sozialer Verantwortung

Szenerie: Das Tochterunternehmen eines Großunternehmens mit insgesamt 8.000 Mitarbeitenden geht Konkurs. Der Mutterkonzern greift ein, entschuldet die Tochter-GmbH, übernimmt die verbleibenden Mitarbeiter unter Zusicherung gleicher Konditionen wie Gehalt, Nebenleistungen, Altersvorsorge etc.

Im Mutterunternehmen wird der vormalige Arbeitsbereich als neue Abteilung in die Organisationsstruktur des Unternehmens integriert. Eine neue Leitung wird ernannt. Ihr Auftrag: ein ausgeglichenes wirtschaftliches Ergebnis nach 24 Monaten. Die übernommenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen integriert, eine leistungsfähige und professionell geführte Abteilung soll aufgebaut werden. Das Mutterunternehmen sichert der neuen Leitung großzügige sowohl materielle als auch strukturelle Unterstützung zu. Alles angerichtet für ein effektives Change Management?

Der Veränderungsprozess

Die Besten der vormaligen Tochter haben inzwischen leider gekündigt, neue Kollegen werden eingestellt. Wer ist noch übrig? Die meisten Mitarbeitenden durchlaufen Assessment-Prozesse und viele werden gecoacht. Zielsetzungsworkshops finden statt, ebenso Team- und Einzelgespräche. Die Abteilung wird strukturell neu aufgestellt, etliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten neue Arbeitsplätze.

Reaktionen der Mitarbeitenden – Gruppenbildungen

Die Gruppe von ca. 60 ehemaligen Mitarbeitenden des Tochterunternehmens teilt sich auf. Ein Teil der „Alten“ ist sehr still, abwartend bis wegduckend. Ihre Kommunikation findet primär im geschlossenen Kreis statt. Ein anderer Teil der „Alten“ hat sich von der Aufbruchsstimmung anstecken lassen. Ihr Credo: „Endlich geht es los.“ Diejenigen, die neu in die Abteilung gekommen sind, reagieren teils noch unsicher, teils begeistert.

Nach ca. 3 bis 6 Monaten ändert sich die Gruppenzusammensetzung. Zum einen diejenigen: „Wir machen mit und bringen uns ein“ und diejenigen: „Wir verweigern uns allem Neuen und bestehen auf unseren alten Pfründen.“ Von der zweiten Gruppe wird der Betriebs- oder Personalrat intensiv einbezogen. Viele Personalgespräche finden statt.

Interaktionen der Führung

Was tun mit diesen Mitarbeitern? Austauschen? Das geht schon einmal arbeitsrechtlich nicht aufgrund langjähriger Betriebszugehörigkeiten. Aber selbst, wenn es gehen würde, darf man Opfer nicht zu Täter machen. Familienväter mit Mitte Vierzig, die Kindern noch in der Ausbildung, kann man nicht einfach vor die Tür setzen, wenn deren Leistungsniveau jahrelang akzeptiert wurde. Hier hat das Unternehmen eine Entwicklungspflicht und die Mitarbeitenden haben einen Anspruch hierauf.

Spagat zwischen Erfolgsdruck, Machtlosigkeit und sozialer Verantwortung

Die ganze Situation entwickelt sich zum Spagat. Oft wird jetzt ein Coach für die Leitungsebene eingeschaltet. Die eigenen Leistungsansprüche der Verantwortlichen werden reflektiert, ebenso die Leistungsfähigkeit und Leistungswilligkeit der sogenannten Non-Performer. Mögliche Arbeitsfelder werden erneut überprüft, ein angemessener kommunikativer Zugang gesucht. Wie gelingt ein befriedigendes Ergebnis auf niedrigem Niveau? Wie können Erfolgserlebnisse für die Mitarbeitenden kreiert werden? Was kann das Kollegenumfeld beitragen?

Das realistische Ergebnis: Ein tragfähiger Kompromiss

Häufig haben sich nach ca. einem Jahr etliche sogenannte Non-Performer zumindest zu Low-Performern entwickelt. Arbeitsfelder wurden gefunden, bei denen diese Mitarbeiter einen angemessenen Beitrag leisten. Renitenz und politisch motivierte Verweigerungshaltung sind deutlich seltener geworden – zum Wohle aller im Team. Jetzt kann sich das Team weiterentwickeln, sein Leistungsniveau und seine Produktivität nach oben verschieben. Die ehemaligen Non-Performer arbeiten mit, haben gelegentlich Erfolgserlebnisse und blockieren nicht mehr.

Die Leitung ist einigermaßen zufrieden mit dem Ergebnis. Nicht alle Ziele wurden erreicht. Aber es hat sich ein tragfähiger Kompromiss zwischen der ursprünglichen Erwartungshaltung, dem eigenem Erwartungsdruck und einem ausgewogenen und sozial Verträglichen entwickelt. Die zwischenzeitliche Macht- und Erfolglosigkeitsphasen in der Führung haben sich minimiert und sind in der Gesamtschau akzeptabel.

Autor/Autorin

Rainer Bredenkamp arbeitet seit vielen Jahren in leitenden Positionen und Geschäftsführungen an Universitätskliniken in München, Freiburg und Göttingen in den Bereichen Forschung und Krankenversorgung.
Einen breiten Erfahrungshintergrund bringt er durch die Tätigkeit als geschäftsführender Gesellschafter seiner Unternehmensberatung ein, mit den Schwerpunkten Versorgungsmanagement, Integrierte Versorgung und Gesundheitspolitik in Kooperation mit pharmazeutischen Unternehmen, Krankenkassen, Krankenhäusern und Fachverbänden.

Autor: Rainer Bredenkamp

Rainer Bredenkamp arbeitet seit vielen Jahren in leitenden Positionen und Geschäftsführungen an Universitätskliniken in München, Freiburg und Göttingen in den Bereichen Forschung und Krankenversorgung. Einen breiten Erfahrungshintergrund bringt er durch die Tätigkeit als geschäftsführender Gesellschafter seiner Unternehmensberatung ein, mit den Schwerpunkten Versorgungsmanagement, Integrierte Versorgung und Gesundheitspolitik in Kooperation mit pharmazeutischen Unternehmen, Krankenkassen, Krankenhäusern und Fachverbänden.

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