„Life Science“ an Universitäten: Integre Führung unter chronischem Hochdruck

Die Rahmenbedingungen in der universitären Lehre und Forschung erschweren es, kooperative Teams zu bilden und zu führen:

  • Die Mitarbeitenden des akademischen Mittelbaues arbeiten oft in Kettenverträgen. Diese sind nach dem Wissenschaftszeitvertragsgesetz vorgeschrieben. Die einzelnen Arbeitsverträge sind meistens auf zwei bis drei Jahre befristet und können theoretisch bis zu zwölf Jahren dauern. Teilzeitbeschäftigungen verlängern die Höchstbefristungsdauer nicht.
  • Die Weiterbeschäftigung hängt formal an individuellen Erfolgen, wie zum Beispiel Promotion, Habilitation, Anzahl und Qualität der Publikationen, Einwerbung von Drittmitteln, Qualität der Lehre.
  • Die Entscheidung über die Weiterbeschäftigung treffen die Inhaber von Leitungsfunktionen persönlich. Ihre Entscheidungen sind wie die von Fußballschiedsrichtern kaum anfechtbar und liegen innerhalb weiter Grenzen im persönlichen Ermessen. Persönliche Disharmonien mit einem leitenden Wissenschaftler sind daher potenziell fatal; es besteht ein erheblicher Konformitätsdruck.
  • Unbefristete Stellen sind rar und der Wettbewerb darum ist hart.
  • In der Kettenvertragsphase haben die Mitarbeitenden zwar einen Arbeitsvertrag im öffentlichen Dienst, sie sind aber faktisch freischaffende Wissenschaftler, die einem enormen Druck zur Selbstvermarktung ausgesetzt sind. 
  • Die Kettenvertragsphase ist biographisch in der Regel auch die Phase der Beziehungsfindung und der Familiengründung. Das verstärkt potenzielle Ängste und Sorgen erheblich.

  Was charakterisiert eine integre Führung in solch einer Arbeitsumgebung?
 
Entscheider im Wissenschaftsbetrieb sind fast immer nicht mehr befristet beschäftigt und haben die „Mühle“ der Kettenvertragsphase erfolgreich überstanden. Das ist schon ein großer persönlicher Erfolg, aber zu integren (und integrierenden) Führungskräften werden sie nur, wenn ihre Entscheidungen aus persönlicher Reife und auf der Basis sachlicher Argumente entstehen. Dieses heißt konkret: 

  • Wenn sie ihr eigenes berufliches Werden kritisch verarbeitet haben und sich klar darüber sind, wo sie selbst früher Ängste hatten, welche eigenen Leistungen wirklich gezählt haben, wo Netzwerke (d.h. der Support durch Dritte) für den eigenen Erfolg wichtig waren. Auch glückliche Umstände, ohne die es vielleicht nicht geklappt hätte, zählen dazu. 
  • Wenn sie ihre Personalentscheidungen nicht nach Gutdünken, sondern nach klar kommunizierten Regeln offen und transparent fällen. 
  • Wenn sie der Tendenz zum Einzelkämpfertum und zur destruktiven Konkurrenz entgegenwirken, indem sie allen nachdrücklich klar machen, dass ein Team kreativer Individuen für alle wertvoller ist als eine Gruppe antagonisierender Einzelkämpfer mit den dabei auftretenden Reibungsverlusten.
  • Wenn sie Mitarbeitenden, die – aus welchen Gründen auch immer – keine realistische Chance auf Übernahme in eine Dauerstelle haben, nicht einfach fallenlassen. Zur Integrität gehört es, mit solchen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern offen und rechtzeitig zu reden. Sie müssen Solidarität erfahren, indem ihr Weg in ein anderes Arbeitsumfeld nach Kräften aktiv und wohlwollend begleitet wird. 
  • Wenn sie der in den Rahmenbedingungen immanent eingebauten Führung durch Angst ein soweit wie möglich angstfreies und gutes Sozialklima und – eben – persönliche Integrität entgegensetzen.
Autor/Autorin

Professor Dr. med. Hans-Georg Frank hat nach seinem Medizinstudium in Berlin sowohl in der akademischen Umgebung als auch in der pharmazeutischen Industrie Erfahrungen als Führungskraft gesammelt. Er ist Professor und Laborleiter am Lehrstuhl für Neuroanatomie der LMU München, hat aber auch in der klinischen Forschung als Studienleiter für klinische Studien der Phasen I/II gearbeitet sowie als wissenschaftlicher Geschäftsführer ein Start-Up in der Biotechnologie aufgebaut und 10 Jahre mit geleitet.

Autor: Hans-Georg Frank

Professor Dr. med. Hans-Georg Frank hat nach seinem Medizinstudium in Berlin sowohl in der akademischen Umgebung als auch in der pharmazeutischen Industrie Erfahrungen als Führungskraft gesammelt. Er ist Professor und Laborleiter am Lehrstuhl für Neuroanatomie der LMU München, hat aber auch in der klinischen Forschung als Studienleiter für klinische Studien der Phasen I/II gearbeitet sowie als wissenschaftlicher Geschäftsführer ein Start-Up in der Biotechnologie aufgebaut und 10 Jahre mit geleitet.

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