Mitarbeiterführung im Homeoffice – Erfahrungen aus der „Corona-Zeit“

Für viele Führungskräfte bedeutete und bedeutet die Corona-bedingte und erzwungene Arbeit im Homeoffice eine große Herausforderung; sowohl organisatorisch als auch psychologisch. Die Reaktionen der Mitarbeitenden decken das ganze Spektrum ab: von positiv und leistungsfördernd bis hin zu demotivierend und leistungshemmend.

Organisatorische Herausforderungen

In einer öffentlichen Körperschaft ist ein flächendeckendes Homeoffice ganz einfach nicht vorgesehen. Vorschriften wie „Keine Originalakte darf die Finanz-Abteilung verlassen“ drücken dies sehr klar aus. Geeignetes Equipment, Rechner, Kommunikationssysteme, Arbeitsunterlagen und Arbeitsmittel für eine effektive Arbeit im Homeoffice waren fast nicht oder nur selten vorhanden und können in einer Behörde auch nicht von jetzt auf gleich beschafft werden.

Trotz der organisatorischen Schwierigkeiten führte diese Arbeitsform bei einigen Mitarbeitenden zu höherer Produktivität, insbesondere bei anspruchsvollen und komplexen Aufgaben. Es wurde häufig betont, dass die Möglichkeit, störungsfrei zu arbeiten, ein echter Gewinn sei: weniger Telefonate und weniger Unterbrechungen durch Kollegen.

Andererseits hatten und haben viele Mitarbeitende mit Sachzwängen zu kämpfen, die ein geordnetes Arbeiten zu Hause erschweren oder unmöglich machen: parallel Kinderbetreuung, Notwendigkeit zum Homeschooling, enge Wohnverhältnisse, die jeweiligen Partner arbeiten ebenfalls im Homeoffice etc.

Psychologische Herausforderungen

Einige Mitarbeitende schätzten die mit dem Homeoffice verbundenen Freiheiten sehr, ohne sie auszunutzen. Keine Hin- und Rückfahrten zur Arbeitsstelle sind eben ein Gewinn. Eine gestiegene Motivation war bei ihnen deutlich zu beobachten.

Es gibt aber auch Mitarbeitende, die von ihrem beruflichen Reifegrad her eine enge Betreuung benötigen und dies oft auch wünschen. Homeoffice bedeutet zum einen Freiheiten, erfordert aber auch Disziplin im Umgang mit Ablenkungen und eine gute Eigenorganisation. Nicht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konnten das so umsetzen, wie es im Sinne der Abteilung erforderlich gewesen wäre. Dies zeigte sich an den Arbeitsergebnissen, die sowohl qualitativ als auch quantitativ nicht mit den „Präsenz-Arbeitsergebnissen“ vergleichbar waren.

Es gibt auch Mitarbeitende, für die die berufliche Arbeit sozialen Kontakt, Austausch und Anerkennung bedeutet. Sind diese Aspekte reduziert, weil eben die direkten persönlichen Kontakte fehlen, werden unter Umständen auch elementare Bedürfnisse nicht erfüllt, die in anderer Form kompensiert werden müssen.

Manche mit dem Homeoffice überforderten Mitarbeiter reagierten mit reduzierter Kommunikation und Erreichbarkeit, verringerter Transparenz, Ausflüchten und der intensiven Suche nach Schuldigen oder Umständen, die offensichtliche Minderergebnisse erklären sollten. Reaktionen, die grundsätzlich von leistungsschwächeren Mitarbeitenden bekannt sind.

Auch Führungskräfte haben ihre Herausforderungen mit dieser Arbeitsform. Die Suche nach den richtigen Ansätzen zur Führung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die richtige und notwendige Zeit für die direkte Kommunikation, die Frustrationen, wenn ehemalige Leitungsträger plötzlich Schwierigkeiten hatten, aber man nicht wusste, wie man jetzt angemessen hierauf reagieren soll.

Schlussfolgerungen

Homeoffice ist für viele Mitarbeitende geeignet, aber nicht für alle. Die Aussage, dass Homeoffice eine geeignete Arbeitsform ist, die sich etablieren wird, sollte differenziert werden. Es ist wünschenswert, dass Arbeiten im Homeoffice für diejenigen, die dies wünschen und die auch damit umgehen können, vermehrt möglich ist. Die organisationsinternen Prozesse sind jedoch hierauf anzupassen und individualisierte Möglichkeiten müssen – auch in einer Behörde – geschaffen werden. Die Strategie „One size fits all“ funktioniert im Homeoffice nicht.

Autor/Autorin

Sigrid Ahrens leitet als Bilanzbuchhalterin eine Finanzbuchhaltung in einer großen öffentlichen Körperschaft. Davor hatte sie ähnliche Funktionen in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Industrieunternehmen, aber auch im Großhandel, in Agenturen und sozialen Einrichtungen.
Ihr Führungsanspruch ist es, die Finanz- und Bilanzprozesse trotz altersbedingter Fluktuationen, regelmäßiger Struktur- und Prozessänderungen sowie der aktuellen Corona-bedingten Einschränkungen zusammen mit ihren Mitarbeitenden professionell zu gestalten.

Autor: Sigrid Ahrens

Sigrid Ahrens leitet als Bilanzbuchhalterin eine Finanzbuchhaltung in einer großen öffentlichen Körperschaft. Davor hatte sie ähnliche Funktionen in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Industrieunternehmen, aber auch im Großhandel, in Agenturen und sozialen Einrichtungen. Ihr Führungsanspruch ist es, die Finanz- und Bilanzprozesse trotz altersbedingter Fluktuationen, regelmäßiger Struktur- und Prozessänderungen sowie der aktuellen Corona-bedingten Einschränkungen zusammen mit ihren Mitarbeitenden professionell zu gestalten.

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