Vom Mitarbeiter zur Führungskraft

Die drei ersten wichtigen Schritte zum Erfolg

Es ist geschafft – ein wichtiger Schritt auf der Karriereleiter ist genommen. Wer in der eigenen Organisation vom Mitarbeiter zur Führungskraft befördert wird, hat viel geschafft und steht vor neuen Herausforderungen.

Nach der ersten Euphorie und Stolz kommen die ersten Fragen: Wie schaffe ich einen guten Start? Wie positioniere ich mich, wie viel Chef/Chefin möchte ich sein, ohne den „Boss raushängen“ zu lassen oder andererseits zu weich zu wirken? Wie verschaffe ich mir Respekt, wenn ich jünger und unerfahrener bin als meine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen?

Führungskräfte-Entwicklung
Führungskräfte-Entwicklung
  1. Die eigene Persönlichkeit sichtbar machen

You never get a second chance of first impression – das gilt auch für neu ernannte Führungskräfte.

Nutzen Sie Ihre Möglichkeit, sich Ihrem Team als Persönlichkeit zu präsentieren. Da die menschliche Wahrnehmung durch Mechanismen wie Projektion und Übertragung geprägt ist, empfiehlt sich eine persönliche Vorstellung, die über die reine Aufgabe hinausgeht. Eine persönliche Anekdote, die Sie als Mensch beschreibt zum Beispiel, erzählen Sie von Ihren Hobbies oder sportlichen Aktivitäten bis hin zu Aspekten, die Sie als unverwechselbaren Menschen darstellt.  Nur so viel, wie Sie wirklich mögen, aber so viel, dass Sie als einzig-artige Person wahrgenommen werden können.

Die Mechanismen von Projektion und Übertragung gelten auch für Führungskräfte ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen gegenüber. Deshalb gilt in der ersten Runde der Zusammenarbeit erst einmal der Mensch! Das allererste Kennenlernen braucht einen entspannten Rahmen und ausreichend Zeit.

  • Die Mitarbeiter ohne Vorbehalte wahrnehmen und einschätzen

Viele neu ernannte Führungskräfte tragen ambivalente Gefühle mit sich herum: „Wie positioniere ich mich in der neuen Funktion – wie viel Boss soll ich zeigen?“ Die Antwort lautet: Es kommt darauf an. 

Verschaffen Sie sich einen Überblick über die Arbeitsweise des Teams und der einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Führungstechniken wie z.B. das „Situational Leadership“ nach Hersey und Blanchard geben hier hilfreiche Grundlagen für die Orientierung. Versuchen Sie Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen so objektiv wie möglich in deren Selbständigkeitsgrad einzuschätzen. Wie selbständig können sie ohne Unterstützung von außen arbeiten? Das Situative Führen liefert ihnen dann Hinweise für empfehlenswerte Führungsstile entsprechend der jeweiligen Selbständigkeitsgrade.

Die Frage, wie viel Boss möchte ich heraushängen lassen, kann mit Prof. Schulz von Thun beantwortet werden: „Willst Du ein guter Partner sein, dann höre zuerst in Dich selbst hinein.“ Mit Hilfe des sogenannten inneren Teams nach Schulz von Thun können Sie Ihre eigene innere Einstellung überprüfen und ggf. hieran arbeiten. Haben Sie über sich selbst Klarheit gewonnen, ist eine Zusammenarbeit von Führungskraft und Team häufig ganz natürlich und dabei doch klar.

  • Mit Altersunterschieden souverän umgehen.

Wenn neu ernannte Führungskräfte ein Team übernehmen, kann es sein, dass ältere Mitarbeitende den Chefs und Chefinnen im Fachlichen überlegen sind. Das ist allein durch die lange Zugehörigkeit in der Organisation bedingt. Es kann sich aber in der Art des Umgangs ausdrücken.  Manchmal fällt es älteren Kollegen schwer, einem jungen Chef oder einer jungen Chefin auf der professionellen Erwachsenen-ICH-Ebene zu begegnen. Da schleicht sich schon mal ein Verhalten aus der Elternperspektive ein. Sollte das der Fall sein, sollte dies unbedingt angesprochen werden. Immer unter vier Augen, immer fair und immer offen. Sollte Sie ein Mitarbeitender von oben herab auf der Eltern-Ebene ansprechen, ist das meistens nicht böse gemeint – thematisieren Sie dies aber auf jeden Fall. Bleiben Sie dabei selbst im Erwachsenen-ICH. Definieren Sie die gemeinsame Umgangsform miteinander und reagieren Sie nicht zu empfindlich, wenn nicht alles gleich beim nächsten Mal umgesetzt ist. Veränderungen brauchen ihre Zeit.

Autor/Autorin

Christine Marquardt war 20 Jahre in verschiedenen Bereichen und als BU-Leiterin in Pharmaunternehmen tätig. Seit 10 Jahren arbeitet sie als Trainerin und Coach für Führungskräfte in der Industrie und für wissenschaftliche Mitarbeiter der Kieler Universität.
Ihre Schwerpunkte sind unter anderem Stressprävention und Burnout Prophylaxe.
Sie studierte Ökotrophologie und Kommunikationspsychologie in Kiel und Lübeck.

Autor: Christine Marquardt

Christine Marquardt war 20 Jahre in verschiedenen Bereichen und als BU-Leiterin in Pharmaunternehmen tätig. Seit 10 Jahren arbeitet sie als Trainerin und Coach für Führungskräfte in der Industrie und für wissenschaftliche Mitarbeiter der Kieler Universität. Ihre Schwerpunkte sind unter anderem Stressprävention und Burnout Prophylaxe. Sie studierte Ökotrophologie und Kommunikationspsychologie in Kiel und Lübeck.

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