Von der Kollegin zur Vorgesetzten – den Wechsel aktiv gestalten

Wenn ein Mitarbeitender aus einem Team zur Führungskraft für seine bisherigen Kolleginnen und Kollegen befördert wird, hat dies Vor- und Nachteile. Erforderlich sind in jedem Fall ein Mindchange bei der neu ernannten Führungskraft und die Unterstützung durch die übergeordneten Chefs.

Situation

„Wann werde ich endlich von meinen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen als Vorgesetzte wahrgenommen?“ fragt sich eine erfahrene Praxisangestellte, die seit zwei Jahren in einer großen internistischen Gemeinschaftspraxis tätig ist.

Seit kurzem wurde sie als Führungskraft ernannt, zuvor war sie den anderen 15 Kolleginnen gleichgestellt. Aufgrund ihrer langjährigen medizinischen Expertise und ihres breiten Know-Hows wurde sie von den Ärzten der Praxis befördert. Sie ist nun Vorgesetze der einstigen Kolleginnen im Team und soll als Bindeglied zwischen ihnen und den Ärzten fungieren.

Die Angestellte war motiviert, diese neue Aufgabe anzunehmen, hatte aber bislang keinerlei Führungserfahrung. Eine offizielle Ankündigung ihrer Person in der neuen Rolle durch die Ärzte blieb aus. Sie vertrauten stillschweigend darauf, dass alles seine Wege gehen wird.

Die Schwierigkeit

Die Motivation, weisungsbefugt zu sein und ihre einstigen Kolleg*innen zu unterstützen, war gegeben, aber die Haltung der beförderten Praxisangestellten hatte sich nicht geändert. Sie fühlte sich nach wie vor als Bestandteil des Teams und musste noch in die Führungsrolle hineinwachsen. Derzeit wollte sie bei allem dabei sein und auch den Austausch über Interna wollte sie nicht missen.

Die Unterstützung durch die Ärzte war unzureichend. Die neue Führungskraft erhielt weder eine Fortbildung zu ihrer neuen Rolle noch wurde klar kommuniziert, mit welchen Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten die neue Funktion, die es ja vorher in der Praxis noch nicht gab, ausgestattet ist. Dies führte zu Konflikten innerhalb des Teams mit der Konsequenz, dass die Mitarbeitenden die einstige Kollegin als Vorgesetzte nicht akzeptierten.

Die Lösung

Damit eine Beförderung aus dem Team heraus funktioniert, sind die folgenden drei Schritte wichtig:

  1. Auseinandersetzung der neuen Führungskraft mit sich selbst und der neuen Rolle
    Es bedarf etwas Zeit, um sich als Vorgesetzte zu verstehen. Auch der Abschied von der alten Kollegenrolle gehört hierzu. Folgende Fragen sind bei diesem Prozess hilfreich: Was für ein Führungsverständnis habe ich? Wie sehe ich meine Rolle und die meiner Mitarbeitenden? Wie möchte ich den Umgang miteinander gestalten? Welche Werte sind mir wichtig?
  • Leben der neuen Rolle, insbesondere bei der Kommunikation mit den einstigen Kolleginnen

Hierzu bedarf es Feingefühl und (!) Selbstsicherheit. Einzelgespräche mit den Mitarbeitenden sind erforderlich, um die gegenseitigen Wünsche und Rollenerwartungen zu klären und abzugleichen. Eine gesunde Distanz zu den einstigen Kolleg*innen unterstreicht die Souveränität. Als neue Führungskraft muss man akzeptieren, nicht mehr in alles Vertrauliche involviert zu werden. Dusch mich, aber mach mich nicht nass, das funktioniert nicht.  

  • Aufgaben der Chefs

Die einstigen Chefs und Praxisinhaber bleiben die Ober-Chefs. Führungskräfte auf einer Zwischenebene sollten in engem Kontakt mit ihren Vorgesetzten bleiben. Folgende Punkte sollten geklärt sein: Was wird von der neuen Vorgesetzten seitens der Ärzte erwartet? Welche konkreten Ziele sollen erfüllt werden?

Gleichzeitig braucht eine neue Vorgesetzte das Gefühl, in der Anfangsphase (und auch danach) unterstützt zu werden. Wöchentliche Jour fixes sind hier eine gute Empfehlung. Nicht nur die Vorgesetzte muss ihre neue Rolle leben. Auch die Ärzte müssen diese Rolle gegenüber den anderen Mitarbeitern sichtbar respektieren. Werden diese drei Punkte beachtet, steigen die Chancen deutlich, dass sich eine neue Vorgesetzte schnell in ihre Rolle einfindet. Zum Nutzen der Praxis, der Chefs, der Mitarbeiter und auch der neuen Vorgesetzten selbst.

Autor/Autorin

Sandra Schauber-Leonhardt hat International Business Management studiert. Sie arbeitete unter anderem in London und Frankfurt als Produkt und Brand Managerin. 2012 machte sie ihre Leidenschaft „Theater“ zum Beruf – sie bringt eigens verfasste Theaterstücke in Frankfurt auf die Bühne. Als Business-Schauspielerin und Coach arbeitet sie mit vor allem mit Führungskräften, aber auch mit Mitarbeitern im Außendienst und in ärztlichen Praxen. Ihre Schwerpunkte sind Kommunikation und Körpersprache. Insbesondere bei Führungskräften ist für deren Wirkkraft entscheidend, dass die Körpersprache zum gesprochenen Wort passt.

Autor: Sandra Schauber-Leonhardt

Sandra Schauber-Leonhardt hat International Business Management studiert. Sie arbeitete unter anderem in London und Frankfurt als Produkt und Brand Managerin. 2012 machte sie ihre Leidenschaft „Theater“ zum Beruf – sie bringt eigens verfasste Theaterstücke in Frankfurt auf die Bühne. Als Business-Schauspielerin und Coach arbeitet sie mit vor allem mit Führungskräften, aber auch mit Mitarbeitern im Außendienst und in ärztlichen Praxen. Ihre Schwerpunkte sind Kommunikation und Körpersprache. Insbesondere bei Führungskräften ist für deren Wirkkraft entscheidend, dass die Körpersprache zum gesprochenen Wort passt.

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