Was sind „schwierige“ Mitarbeiter?

Sind Mitarbeitende schwierig oder werden sie nur von bestimmten Führungskräften schwierig erlebt? Hat der „schwierige“ Mitarbeiter nicht auch viel mit mir zu tun? Als „schwierig“ wird zum Beispiel angesehen, wer Deadlines nicht einhält, wenn das Verhalten gegenüber Kunden oder Kollegen inadäquat zu sein scheint oder schlechte Stimmung verbreitet wird. Das heißt, es gibt eine Differenz zwischen dem, was eine Führungskraft erwartet und dem, was der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin davon erfüllt.

So müsste es eigentlich zutreffender heißen: der oder die Mitarbeiter*in macht Schwierigkeiten. Es bedeutet nicht, dass die Person vom Wesen her schwierig ist. Dies ist eine erste wichtige Erkenntnis, um die nächsten Schritte als Führungskraft gehen zu können.

Fragen führen zu Antworten

Es ist grundsätzlich müßig, das Wesen eines Menschen ändern zu wollen. Daher ist es die Aufgabe der Führungskraft, das Verhalten des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin am Arbeitsplatz besser zu verstehen. Hier helfen offene Fragen. Denn: keine Fragen zu stellen, bedeutet, keine Antworten zu erhalten!

Um ein Gespräch mit der vermeintlich schwierigen Person konstruktiv zu gestalten, muss ich mich als Führungskraft gut vorbereiten. Das heißt reflektieren und sich selbst hinterfragen: Was konkret und welche Situation stört mich genau? Was sind die Auswirkungen des Verhaltens auf mich, auf andere oder auf einen Prozess? Was sind meine Trigger? Gibt es Parallelen in der Vergangenheit, an die mich das Mitarbeiterverhalten erinnert?

Emotionen nachspüren mit Business-Schauspielern

Es gehört zur Aufgabe jeder Führungskraft, sich mit Menschen wertfrei auseinanderzusetzen; und zwar ohne persönliche Befindlichkeiten, denn es geht primär um professionelle Beziehungen im Beruf. Die Arbeit mit spezialisierten Business-Schauspielern ermöglicht es Führungskräften, aus der täglichen Routine auszusteigen und sich mit dem scheinbar schwierigen Gegenüber intensiv auseinanderzusetzen. Das Besondere hierbei ist: In Rollenspielen können Emotionen zugelassen und benannt werden und die Rollen dürfen sogar getauscht werden. Dies ermöglicht der Führungskraft, in die Schuhe des Mitarbeitenden zu steigen und die Dinge aus seiner Sicht zu erleben: emotionales Verständnis als Kür für die Führungskraft.

Sind die Vorbereitungsschritte „Selbstreflexion“ und „Reflexion über das Mitarbeiterverhalten“ abgeschlossen, kann das Mitarbeitergespräch mit dem scheinbar schwierigen Gegenüber beginnen.

Das AAO-Geschenk

Im konkreten Mitarbeitergespräch ist eine gute Methode das AAO-Geschenk:

  • Aufmerksam sein:
    Die Führungskraft soll versuchen, die Potentiale des Mitarbeitenden zu entdecken und seine Sicht der Dinge zu verstehen. Eine wichtige Frage, die gestellt werden sollte: Wie stellt sich die Situation für Sie dar?
  • Augen auf:
    Fokus auf Körpersprache: Die Kommunikation des Gesprächspartners verstehen und die eigene nonverbale Kommunikation wahrnehmen.
  • Ohren auf:
    Offene Fragen stellen, aktives Zuhören und die Situation im Dialog klären.

Schritte zum Konsens

Ein einziges Gespräch ist meist nicht ausreichend, da es hier oft um kommunikative Projektionen geht, die nicht so leicht aufzubrechen sind. Führungskräfte sollten sich – gerade mit vermeintlich schwierigen Mitarbeitenden – regelmäßig die Zeit nehmen, aus der Routine auszusteigen, mit der betreffenden Person ins Gespräch zu kommen und ihn oder sie in Entscheidungen soweit wie möglich einbinden.

Nur so können Wünsche, Stärken und Potenziale erkannt werden und nur so kann es gegebenenfalls zu Änderungen im Verhalten oder auch im Arbeitsumfeld der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters oder auch der Führungskraft (!) zur größeren Zufriedenheit beider Seiten kommen.

Autor/Autorin

Sandra Schauber-Leonhardt hat International Business Management studiert. Sie arbeitete unter anderem in London und Frankfurt als Produkt und Brand Managerin. 2012 machte sie ihre Leidenschaft „Theater“ zum Beruf – sie bringt eigens verfasste Theaterstücke in Frankfurt auf die Bühne. Als Business-Schauspielerin und Coach arbeitet sie mit vor allem mit Führungskräften, aber auch mit Mitarbeitern im Außendienst und in ärztlichen Praxen. Ihre Schwerpunkte sind Kommunikation und Körpersprache. Insbesondere bei Führungskräften ist für deren Wirkkraft entscheidend, dass die Körpersprache zum gesprochenen Wort passt.

Autor: Sandra Schauber-Leonhardt

Sandra Schauber-Leonhardt hat International Business Management studiert. Sie arbeitete unter anderem in London und Frankfurt als Produkt und Brand Managerin. 2012 machte sie ihre Leidenschaft „Theater“ zum Beruf – sie bringt eigens verfasste Theaterstücke in Frankfurt auf die Bühne. Als Business-Schauspielerin und Coach arbeitet sie mit vor allem mit Führungskräften, aber auch mit Mitarbeitern im Außendienst und in ärztlichen Praxen. Ihre Schwerpunkte sind Kommunikation und Körpersprache. Insbesondere bei Führungskräften ist für deren Wirkkraft entscheidend, dass die Körpersprache zum gesprochenen Wort passt.

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